设备点检定修扁平化管理在炼钢厂的应用

设备点检定修扁平化管理在炼钢厂的应用

张益沛

（1 青岛特殊钢铁有限公司 炼钢作业部，2 设备点检定修扁平化管理在炼钢厂的应用）

1 点检定修的定义

   点检定修制就是以点检为核心的设备维修管理体制，是以产品为中心的生产性服务管理体系。是由岗位操作者的自主保全（包括6S、设备保养、日常点检），专职点检员的定期点检，专业技术人员的精密点检，检修工人的定期维修，三位一体对设备进行的系统的维护诊断和修理制度。

   点检定修制是包括设备整个生命周期，从投入运行到报废全过程的管理，是对设备进行全程跟踪动态管理，通过改善设备运行环境达到延长设备寿命的目的。点检定修制是全员、全过程对设备进行动态管理的一种设备管理方法，它是与状态检修、优化检修相适应的一种设备管理方法。应用这种方法，可有效地防止设备的过维修和欠维修，提高设备的可靠性和设备综合效率（Overall Equipment Efficiency，简称OEE），降低维修费用，因此被广泛地应用在许多工业生产领域，尤其适合于炼钢厂等连续不间断的生产系统。

2 点检定修制的发展

   自从工业革命以来，随着工业化的发展普及，机械作业渐渐地代替手工作业。到21世纪全球经济迈入信息化时代，为了满足生产工艺的需求，设备也在向着大型化、精密化发展，设备本身的质量和精度直接影响着产品的质量以及产量。因此，如何更好更合理的使用和维护设备，成为摆在企业面前的一个重要的问题。

设备管理是在设备维修工程学和综合其他学科理论的基础上逐步发展起来的。它不仅包括设备维修,还包括前期管理、现场管理、润滑管理、故障管理、精度管理、备件管理、技术改造管理以及其他各种专业管理。国外设备管理的发展大致可以划分为以下四个阶段：

一、事后维修阶段（Breakdown Maintenance,简称BM）（1950年前）

二、预防维修阶段（Preventive Maintenance，简称PM）（1950年-1960年）

三、全员生产维修阶段（Total Productive Maintenance,简称TPM）（1970年-至今）

四、预知维修阶段（Total Normalized Productive Maintenance，简称TnPM）（未来发展趋势）

3 点检定修制与其他管理方法的联系

   点检定修制有丰富的内涵，它对我们行之有效的传统管理中的有用部分可以很好兼容；对世界上新的管理方法和理念是一个开放的平台；工作方法上则始终如一的追求持续改进、不断提高的原则。

3.1 点检定修制是TPM的核心

   TPM的实质是以预防维修为主的计划综合维修，而预防维修又是以对设备日常点检和定期点检为基础，依据点检结果编制维修计划进行设备维修。所以，点检制是以预防维修为主、预知维修、事后维修和改进维修为辅的TPM管理的核心。

3.2 点检定修制的工具

   6S：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养。

6H（六源）：生产现场的“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”。

6T（六种工具）：单点课程OPL体系、可视化管理、目标管理、绩效管理、团队合作、项目管理。

6Z（六个零追求）：追求质量零缺陷、追求材料零库存、追求安全零事故、追求工作零差错、追求设备零故障、追求生产零浪费。

6I（六个改善）：改善影响制造、维护成本的地方，改善影响生产效率和设备效率的环节，改善影响产品质量和服务质量的细微之处，改善造成员工超强劳动的状况，改善造成灾害的不安全之处，改善工作和服务态度。

   三大法宝：小组活动、自主管理、PDCA循环。

   三位一体：岗位操作日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检。

   五个全：全员参与、全过程跟踪、全系统覆盖、全设备生命周期、全标准规范。

   八定： 定人、定点、定量、定期、定标（标准）、定计（计划）、定记（记录格式）、定程（程序）。

   八大支柱：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量改善、安全与卫生环境改善、事务改善、教育培训。

3.3 点检定修制与生产管理的关系

   以点检定修制为核心的TPM是从设备管理角度提高设备稳定性，减少浪费，提高产品质量，是精益生产的基础和有益补充。

3.4 点检定修制与质量管理的关系

   以点检定修制为核心的TPM是TQC（全员质量管理）体系的设备保障体系。

   以点检定修制为核心的TPM是ISO9001-2015体系的落实与践行。

3.5 点检定修制与安全、环境管理的关系

   以点检定修制为核心的TPM是GBT24001环境管理体系和GBT28001职业健康安全管理体系的设备保障体系。

3.6 点检定修制与资产管理的关系

   以点检定修制为核心的TPM是企业资产管理（Enterprise Asset Management，EAM）和企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP) 的具体应用体系。

4 青岛特钢炼钢厂的应用背景

   青岛钢铁环保搬迁项目自2012年12月31日获得国家发改委核准以来，历经2年多的不懈努力和艰苦奋斗，于2015年11月6日实现了全流程贯通试生产。新厂改名为青岛特殊钢铁有限公司，在提高现有优势品种如钢帘线、胎圈钢丝、弹簧扁钢、焊丝等的质量档次基础上，开发齿轮钢、轴承钢、合金结构钢等行业高端特种用钢，优特钢品种将占比90%以上。

   青岛特钢炼钢厂一期配备有三台100吨顶底复吹转炉，两台KR脱硫、一台喷吹颗粒镁脱硫，1台RH真空炉、4台LF精炼炉，一台240*300矩形坯连铸机，两台180*240矩形坯连铸机。采用铁水“一罐制”技术、转炉自动化“一键炼钢”技术、连铸动态轻压下技术和新日铁中间包等离子加热技术等一系列先进工艺设备技术。

   新厂区的设备主要有以下特点：

（1）设备新：全厂大部分设备还处于磨合期（早期故障期）；

（2）自动化程度高：全厂的电气主体设备全部实现PLC自动化控制；

（3）装备水平先进：全厂设备达到世界先进水平；

（4）设备国产化程度高：全厂大部分设备均为国内厂家设计制造。

   新厂区的人力资源主要有以下特点：

（1）人员技能不匹配：青钢老厂设备管理模式相对落后，钳工电工只负责维修工作，未设置专职点检员岗位。新厂区实行点检定修制后，专职点检员只能由原有钳工电工和新招聘大中专毕业生担当，缺少点检专业技能培训。

（2）人员新老交替：青钢搬迁后，大量高水平设备人员选择重新安置就业，人员流失严重；新招聘大中专毕业生缺乏现场实践经验，对设备不熟悉；经验丰富的老工人观念转变较慢，不适应设备管理人员的身份转换。

（3）工艺与设备人员存在隔阂：操作人员认为跟设备有关的所有事都是设备人员负责，自身只负责操作，责任心不强；出了设备事故相互推诿，不想承担责任。

（4）职能处室管理观念需要更新：备件采购、后勤服务等部门不理解TPM的全员参与性，专职管理部门制定的相关技术标准不具备可操作性，行政性工作过于牵扯基层一线点检员精力，人员薪酬未按专职点检员标准执行。

5 青岛特钢炼钢厂点检定修制的开展

   青岛特钢炼钢厂结合自身实际情况，在工程建设阶段就开始全面推进点检定修制的落实实施，至今已形成了一套具有自身特色的设备管理体系。

   青岛特钢炼钢厂的点检定修制开展主要分为两个阶段内容：

（1）推广阶段（2015.5立项-2015.11投产）

   主要开展管理体系建立、专职点检员培训上岗、设备管理文件体系的编写、作业模式的确定等工作。

（2）实践阶段（2015.11投产-至今）

   主要开展专职点检员单点课培训、设备管理文件更新修订、质量标准贯彻、可视化管理、绩效管理、6S管理、6H管理、小组自主活动、PDCA工作法推进等工作。

5.1 点检定修制推广阶段

5.1.1 管理体系的建立

   青岛特钢炼钢厂建立了以“点检为核心”全员参加的生产维修管理体系，在设备上设立了区域管理的点检员，形成了点检管理设备的制度。点检定修制就是以点检为核心的设备维修管理体制，是由岗位操作者的自主保全（包括6S、设备保养、日常点检），专职点检员的定期点检，专业技术人员的精密点检，检修工人的定期维修，三位一体对设备进行的系统的维护诊断和修理制度体系。

每个作业区设一名作业长，作业长拥有充分授权，是作业区作业管理指挥者，生产经营的最基层的管理者，是作业区最高管理者，主要是负责业务管理、队伍管理、班组建设和基础管理。工程师分设备室的专业工程师和作业区点检工程师，专业工程师主要负责全厂各个专业日常工作监督、重大故障事故分析和技术支持；作业区点检工程师负责区域内设备的精密点检、员工培训、设备故障处理、相关标准制定和协助作业长作业区日常工作。

青岛特钢炼钢厂点检定修管理突出“扁平化”管理思路。点检员既从事点检作业又从事设备管理职能。操作、点检、维修方，点检是管理方，处于核心地位，是设备维修的责任者、组织者和管理者。

5.1.2 专职点检员培训上岗

   对管理人员的综合素质（主要课程包括管理艺术、团队建设等课程），对员工的岗前培训（主要课程包括安全教育、职业技能培训等），对全员TPM活动理念的培训。培训的目的主要有两个，对员工设备管理观念的培训，改变旧的观念，接受新的全员参与的设备维护观念，让他们知道推行TPM的意义；另一个目的，让员工掌握TPM实施方法，知道具体如何开展TPM活动，缩短他们自己摸索过程，统一实施的标准。除此之外，TPM活动需要营造一种适合于活动开展的气氛，进行一定的宣传，通过员工耳闻目睹方式，让TPM精神深入人心。

5.1.3 设备管理文件体系的编写

   （1）根据公司点检定修制大框架，编写了设备管理厂级管理框架制度，完善了相关专业性细分管理制度，初步建立了完整的设备管理制度体系。

   （2）组织编写修订了设备四大标准（设备点检标准、维修技术标准、维修作业标准、给油脂标准）。

（3）建立了全厂统一的设备日常管理台账（日常润滑、日常紧固、日常清扫）和设备定期保养台账（定期拆检、定期更换）。

5.1.4 作业模式的确定

（1）点检模式

   青岛特钢炼钢厂点检模式可按点检作业周期的不同分为日常点检、定期点检与精密点检三大类。

   日常点检指在设备运行中或运行前后，由生产操作人员和设备专职点检员，利用五感或借助简单的工器具对设备进行外观的检查，并采用日常维护保养和生产操作相结合的方法，对设备进行清扫、紧固、调整、给油（脂）等基础保养的工作。日常点检可以及时发现设备隐患、缺陷，适时安排日修或及时处理。日常点检的周期一般为每班或每日，可根据设备的运行状态予以设定，并可调整。

   定期点检是专职点检员为判断设备内部的状态，依靠五感或简单的工器具对设备的振动、精度、劣化程度等详细地进行外观点检或内部检查，掌握设备劣化趋势，判断设备维修的必要性。定期点检的周期一般在一周及以上，可以根据设备状态进行动态调整。

   精密点检是指由专职点检员委托公司设备动力部专业工程师实施，利用特殊仪器或方法对设备进行测试、试验，得到有关的定量数据，如油样成分分析、探伤、失效分析等，参考这些定量分析判断设备修理和调整的必要性。精密点检的周期一般为一月及以上，可以根据设备状态进行动态调整。

（2）定修模式

   定修是根据点检员对设备实施的点检结果，对其状态进行分析评估，安排对设备进行检修的作业。点检员要搜集设备状态信息，根据点检结果和点检周期合理安排日、定、年检修计划，编制维修费用预算计划、备品备件釆购与领用计划。并与生产方、检修方做好设备检修前的确认、准备工作。关注检修过程的控制和管理，检修结束后对检修方的工作进行检查。

   点检员向维修人员派发检修计划工作单，维修人员根据工单要求按期、按质完成指定的工作，由点检员、操作工共同签字验收。

（3）备件模式

   青岛特钢炼钢厂实行五类备件管理模式：重大事故备件、设备核心备件、零库存备件、普通计划配件、紧急催办备件。

5.2 点检定修制实践阶段

5.2.1 点检定修规章制度完善

   设备全员包机制度是自主保全的基础制度，将设备维护的任务分解、明确工作内容要求、责任明确到个人、确保设备正常稳定运行。明确责任，明确每个生产岗位工人、运行岗位工人、点检员到维修工人以及专业技术人员、基层管理人员直到厂处级管理人员的包机职责；明确对各级人员的各项工作要求。

5.2.2 专职点检员单点课培训

鼓励各作业区的每个岗位人员，将自己的经验和知识，汇编成教案的形式。利用上班前、班后、班中或者在设备计划外停机时间，由编写人对其他人员进行介绍和培训；教程内容釆用图文并貌的形式，生动的介绍设备操作、维护的技巧，小故障的处理，紧急情况的应对，提高效率的小方法等等内容。

   目前通过前期阶段每天一个设备事故案例、一个安全事故案例的学习，已培养职工形成了良好的单点课自主培训学习习惯，为下一步推进OPL单点课打下了基础。

5.2.3 维修作业标准修订

   通过5M1E分析法（人、机、料、法、环、测）确定每项维修工作的作业标准，并在今后的检修工作中予以验证。

5.2.4 IOS9001-2015标准贯彻落实

   点检标准化作业就是要求点检员能够依据标准化、规范化的点检工作程序实施点检作业与管理，把握设备的运行状态，制订切实可行的维修计划，防止设备的欠维修或过维修，降低维修成本，提高检修效率与经济效益。

5.2.5 可视化管理

   可视化管理，打造“傻瓜现场”，目的是使现场设备状态、工具物品摆放一目了然，是非判断清晰立见，运行操作一次做对，点检定修有迹可循，所有作业都有标准，紧急情况准确处理。

如螺栓紧固位置标识，液压阀台功能标识，管道及阀门色环、挂牌标识，配电箱接线标识等。

5.2.6 绩效管理

绩效管理，对工作的具体业绩和效果的全数量指标化的考察，同时，各级管理者为了实现定组织目标，与员工一起共同参与的绩效计划制定、辅导沟通、绩效考核评价等过程的活动。将绩效管理纳入活动的内容，使用绩效管理确保取得预期的成果。

完善考核细则，将安全指标、生产指标、设备指标和考核办法细化和明确。制定员工绩效协议书，将与活动纳入业绩指标和员工能力发展计划。

5.2.7 小组自主活动

TPM小组自主活动是组织系统中最基础最重要的组成部分，在组织结构中，小组是作业区属下的基层单位。

小组活动的主要内容：

（1）根据企业推进计划，制订本小组的努力目标；

（2）认真填写设备状况记录，对反映的设备实际状况进行分析，相互切確研究；

（3）小组内部成员的经验交流和相互学习；

（4）提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成目标；

（5）评价成果并制定新的目标；

（6）学习上级组织活动文件，对相关内容进行分工执行；

（7）对组员进行OPL培训；

（8）个人提案：由个人动手实施或参与由点检员支持实施；

（9）6S活动、六源查找活动、改善活动开展记录，并行成台帐，并上报推进组。

5.2.8 PDCA工作法推广

6 管理效果与指标曲线

青岛特钢炼钢厂通过推行设备点检定修扁平化管理，目前已初见成效。各项管理指标相比老厂区有了极大提高进步。

以2016年11月份绩效指标为例，其中主机设备运转率全部达到设定目标（99.81%），相比老厂区（95%）同比增长4.81%；氧耗（53.41m3/t），相比老厂区(55.7m3/t)同比降低2.29m3/t；氩气消耗（2.66m3/t），相比老厂区（4.6m3/t）同比降低1.94m3/t；水耗979kg/t，相比老厂区（1110kg/t）同比降低131kg/t；千炉事故率（7.19‰），相比老厂区（10‰）同比降低2.81‰；备件费用（4.31元/t），相比老厂区（35元/t）同比降低30.69元；质量综合指数（1.11%），相比老厂区（5%）同比降低3.89%；连浇炉次（18.65炉），相比老厂区（14炉）同比提高4.65炉；蒸汽回收（92.9m3/吨钢），相比老厂区（85m3/吨钢）同比增加7.9m3/吨钢。

相比老厂区同期水平，直接或间接降低成本35.94元/吨钢，投产至今直接或间接累计为公司节约成本29984998元。