看看钢企改革的那些妙招

“深化企业改革、确立企业市场主体地位及增强企业活力是加快钢铁企业结构调整、转变发展方式、提升竞争力的动力。”

　　——中国钢铁工业协会会长，宝钢集团有限公司董事长、党委书记徐乐江

　　“改革创新是钢铁企业可持续发展的必然选择。”

　　——武汉钢铁集团公司副总经理邹继新

　　“无论经济的发展如何，要始终坚持发展的权利，并驱动可持续发展。”

　　——美国钢铁公司高级副总裁Michael S. Williams

　　“钢铁企业的改革创新必须围绕钢铁主业，同时要解放思想、突破模式、拓展领域，形成新的生产经营管理特色，推动企业实现可持续发展。”

　　——江苏沙钢集团常务执行董事、总裁龚盛

　　“彻底颠覆高盈利期形成的传统思维定势，建立完全市场化的经营模式，是传统钢铁企业摆脱困境、赢得美好未来的唯一途径。”

　　——河北钢铁集团副总经理王新东

　　“钢铁行业可以作出积极的选择进行自我改造，通过改变基本的运营方式找到新的成功之路。”

　　——塔塔钢铁欧洲公司首席执行官兼常务董事Karl Kohler

　　2014年4月30日，国务院以国发〔2014〕18号批转国家发展改革委《关于2014年深化经济体制改革重点任务的意见》，确定了2014年改革的重点方向。其中，深化国有企业改革名列其中。以国企改革为代表的企业改革和管理创新成为2014年包括钢铁企业在内的经济实体深化改革的重点方向。

　　在5月18日召开的第八届中国国际钢铁大会上，来自不同国家和地区的钢铁企业家们对企业改革和管理创新这一话题，碰撞出了灿烂的“火花”。来自世界各地的钢铁企业家、钢铁协会成员和研究人员在论坛上犹如“华山论剑”，各自拿出了企业改革与创新的妙招。

　　发挥市场的决定性作用

　　对于管理改革的方向，徐乐江明确指出：“加快构建公平竞争的市场环境、发挥市场决定性作用是解决钢铁工业发展遇到的困难和实现愿景目标的关键。”

　　“中国钢铁企业必须深化改革。”徐乐江说，“目前，无论是国有钢铁企业还是民营钢铁企业，在建立和完善现代企业制度方面都存在大量问题。国有企业在经营机制转换方面、民营企业在管理提升方面都还有大量工作要做，企业股份制改造、发展混合所有制经济还存在着一些障碍。”

　　他同时表示：“在市场倒逼机制的促进下，中国钢铁业在推进改革方面正在出现一些积极的变化。在发展混合所有制企业，积极推进企业股份制改造，规范公司治理结构、完善企业决策和风险防范机制，加快企业内部三项制度改革、增强企业活力，构建市场化、高效运营的钢铁企业体制机制等方面，很多钢铁企业正在积极加快推进。”

　　王新东表示：“过去持续高盈利的市场形势屏蔽了企业早已存在的深层次问题，市场的巨大冲击使企业在体制机制和经营模式上存在的大量问题充分暴露。”对此，王新东指出，钢铁企业要想真正摆脱困境，必须勇于挑战自我，彻底颠覆传统，加快建立适应微利时代要求的生产经营模式和资源配置方式，收获观念转变、体制变革和机制创新带来的改革“红利”。

　　成本控制使企业“身轻如燕”

　　邹继新在谈到原材料采购时深有感触：“武钢80%以上的铁矿石资源需要从国外进口，并且由于地处内陆中心城市，运输成本很高。因此，为了解决武钢原材料主要依赖进口的问题，我们加强了资源的合理化配置。现在，在加拿大、澳大利亚、巴西和利比亚等国家，都有武钢的铁矿石资源。”

　　与武钢的情况不同，王新东阐述了河北钢铁集团控制成本的思路：最大限度地削减在高盈利期形成的高额附加成本，提高成本的控制能力，主要方法就是对标挖潜。他指出，河北钢铁集团在与浦项制铁的对标中发现，自身在原料、动力、人工、资金四大基本生产要素之外的非生产费用上存在很大的差距，浦项不到6%，而河北钢铁集团接近20%。“在生产效率偏低的情况下，仍然采用工程外委、人员外雇、辅助外包等资源配置方式，巨额的附加成本使企业不堪重负。因此，要彻底颠覆高盈利期形成的资源配置模式，抓紧建立低资金保障、低成本支撑条件下的生产组织方式。”王新东说，“河北钢铁集团大力削减四大基本要素以外的非生产费用支出，全面建立低廉的结构成本模型；依法依规清退产业链上各种外委、外雇、外包工程；充分利用企业外部丰富的社会资源，合理转移附加成本等，通过一系列‘组合拳’还原了钢铁企业应有的先进性和竞争力。”

　　创新营销模式开拓市场

　　对于通过营销模式的创新来开拓市场，塔塔钢铁欧洲公司的Karl Kohler认为，在运营的所有领域中不断创新（包括产品和流程）是保障钢铁行业未来发展的必要条件之一，并且要重视创新和差异化。他指出，企业必须更好地了解客户，并通过提供能够满足客户需求的更高价值的新产品，为客户提供更优质的服务。“消费者对于产品的需求将越来越多，钢铁制造商必须提前针对这些变化作好准备。成功的企业将通过早期供应商参与以及与供应商合作的方式，开发能够适应客户应用需要的钢种。”Karl Kohler强调。

　　对此，邹继新非常赞同。他表示，武钢也是通过这样的方式不断开拓市场。这些年，武钢加强了营销服务，积极转变观念、解放思想，由原来的钢铁生产商向材料服务商转变。特别是今年，他们注重客户联合实验室的建立，同时不断优化“产学研”一体化机制。这些举措的目的就是要对市场的变化进行快速反应，满足客户的需求。

　　绩效激励强“体魄”

　　“沙钢的绩效管理体系经过不断丰富和完善，已成为沙钢从严治企、有效治企的重要‘法宝’。”龚盛说，“近年来，沙钢的绩效管理在创新中得到进一步完善和发展，主要体现在两个方面的创新——生产经营承包体制改革和核算考核单位最小化改革。”

　　龚盛介绍，推行生产经营承包体制改革，是要改变过去由产量、销量为导向的考核为现在以成本和效益为中心的考核。沙钢集团在与成员企业领导实施三年任期目标责任制的基础上，沙钢在成员企业内部实行层层承包，其主导思想是全面与市场接轨，实行责任班子年薪、职工工资总额与工序利润和工序成本密切挂钩浮动。推行核算考核单位最小化改革，改变以前只有少数经营管理者为主体的被动管理，实现以全员为主体的主动管理。沙钢通过在承包主体内部划小核算考核单位，实行计件制、计时制、指标分制、区域岗位承包制等，打破了“平均主义”，拉开了分配差距。同时，实行岗位减员工资奖励制度，做到减员不减薪、增人不增薪，打消了分厂的顾虑，促进主动减员。

　　Michael S. Williams认为：“企业要有好的晋升机制，要能够将正确的人放到正确的位置，让他们有足够的技巧和思想来实现转型。”他指出，要把雇员作为价值链中的领导者，把其在制造、商业、矿冶、金融、采购、信息技术、人力资源、法律、研究与发展等方面的知识应用起来，将他们放在核心价值链中实现自身与企业的“盈利”。

　　另外，美国美钢联公司的整个领导层都设定了目标负责制。Michael S. Williams介绍：“我们要测评自己的成败得失。对成功的案例提供适应的奖励和实践的平台。如果出现失败的情况，我们能够实行协同式、集体制的问责制度，并且更加强调损失的快速恢复。”