用新理念提升现场改善力竞争力

 “如果我们的员工在检查带钢时，眼睛里看到的只是带钢，那是不够的，我们的眼里应该看到的是世界一流，是世界第一。”

    这是宝钢新日铁汽车板有限公司(以下简称：BNA)在管理实践中，赋予“作业长制”、“标准化作业”、“自主管理”、“对标找差”这些宝钢人耳熟能详的管理内容的新内涵，有效提升了现场的改善力和竞争力。

    让基础管理重归原点

    2008年9月中旬，BNA酸轧机组发生了一起内部批量质量事故。事故发生后，由公司作业长研修会综合委员会牵头，根据主任工程师小组的调查报告，组织公司所有作业长围绕该事故的性质认定和考核尺度进行了研讨。通过研讨，作业长团队中的大多数人认为：这是一起日班管理者风险预见性不够，预防性措施不完善所导致的批量质量缺陷，是一起严重质量事故。公司采纳了代表大多数作业长意见的考核方案。通过不断策划、推进事故研讨活动，有效提升了作业长的管理意识和质量意识。

    为进一步统一作业长对本职工作的认识，BNA开展了“世界一流的作业长，我有没有差距”大讨论活动，让作业长认识到自己在现场管理中的重要作用。

    2010年，BNA在用户处发生的几起异材，即质量上的“死亡事故”，深深触动了公司每位员工。一场以“知不知、会不会、愿不愿”为着力点，运用岗位要素可视化方法，稳步推进标准化作业改善的活动逐步展开。

    公司首先以C408机组出口段为试点，由主任工程师团队牵头，组织相关操作维护岗位员工梳理岗位规程，形成岗位要素表，并由作业长研修会综合委员会组织编制了C408出口段质检、主操、尾操、打捆称重等岗位的岗位要素可视化材料。经多次讨论、修改、优化，最终形成了制作岗位要素可视化材料的标准方法和模板，率先在各条机组出口段岗位推广。2012年5月底，BNA生产现场的岗位要素辨识及可视化工作基本完成，共辨识、整理岗位要素1104项，涉及岗位数128个，平均每个岗位8.6个岗位要素。岗位要素内容简单、直观，便于学习和记忆，使员工对标准化作业有了更直观的感受。目前，BNA的岗位要素可视化推进工作，已从“减少异材发生”，拓展到“减少、杜绝批量质量事故、重大操作设备事故以及安全事故”等当前现场关键问题的解决上。

    建章立制举一反三

    BNA在与新日铁住金交流时发现，新日铁住金员工编制案例的能力很强、特点鲜明：图文并茂、通俗易懂，既能吸引眼球，也容易理解，即使外行人也能读懂。受此启发，BNA在推进标准化作业过程中，鼓励员工参与建章立制的同时，重点做好典型案例的“举一反三”工作，以避免现场重复性质量事件的发生，提升基础管理水平。

    对于员工违反标准化作业的现象，BNA不是简单地问责，而是从源头上进行认真梳理，更多地从管理上找原因。对于员工来说，参与到错误发生原因的调查、反思过程中来，真正找到原因、举一反三，将起到事半功倍的效果。在举一反三的过程中，管理者既是培训师，也是倾听者。

    活动开展以来，BNA在案例学习的基础上，组织每位员工参与案例的分析、编写，将各部门、各区域发生的异常、故障、事故编制成真实、直观、便于学习借鉴的案例共两百多篇，并进行归档保存形成案例集，建立了各部门案例共享体制，充分发挥举一反三的作用，以达到有效避免同类事故发生，让每一份案例能发挥其经验共享、培训新人的作用。在此基础上，2013年12月，BNA修改颁布了第二版《生产部典型案例管理制度》。

    在探索改进中提升

    从投产初期关注产能爬坡，到关注清洁生产；从质量一贯制管理，到识别关注用户个性化需求。在质量管理过程中，市场和用户意识始终是BNA不断成长的动力。

    日系汽车厂商是要求很高的汽车板用户，随着用户自身发展需求带来的生产工艺变化，用户对产品的接受标准日趋严格。面对用户严格的质量要求，BNA人没有抱怨，而是在探索和改进中不断提升。

    2012年，一起在用户喷涂工艺过程中发生的质量抱怨，让BNA人将质量管理的目光，延伸到了识别和关注用户的个性化需求上，并由此建立了一套“红橙黄分级快速响应机制”。在这套机制中，明确了一般抱怨由技术人员处理，中等程度抱怨由主任级人员处理，重点用户的重大抱怨，由部长甚至公司领导直接介入处理的快速反应机制。并成立了由销售部门、技品部、生产部人员组成的“10大重点用户感受团队”，支撑“红橙黄”响应机制的运行，以求在第一时间收集情况，制订整改措施和科学对策。该机制的推出大大提高了用户异议处理效率，提升了BNA用户抱怨管理能力。今年上半年，用户抱怨数同比明显下降。

    为持续提升全员质量意识，BNA将质量关口前移，围绕不接受缺陷、不生产缺陷、不流出缺陷的三不原则，对各工序质检员进行评估，并建立了《质检员分级管理办法》，按照技能、业绩考核，对质检员按照1－5级进行分级管理。同时明确了各级别质检员的对应资质、权限以及考核、晋级办法，形成了动态调整的升降级制度，全体质检员佩牌上岗。此举激发了质检人员的责任感、自豪感，将质量关口遍布到生产的全过程。

    多年以来，BNA坚持对标样板厂，持续开展动态对标找差活动，时刻跟踪样板厂最新指标。动态对标，成为BNA管理水平持续提升的驱动力。

    公司还以建立产品盈利预警机制、现场成本绩效管理系统为切入点，形成了“公司经营决策支持系统”，把市场与现场连结起来，有效提升了公司经营管理、科学决策水平，增强了现场人员的质量和成本管理能力，提升了现场的竞争力。