管理会计，是从传统会计中分离出来，与财务会计并列的、着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务的一个企业会计分支，它包括成本会计和管理控制系统两大组成部分。它旨在提高企业经济效益，并通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据此对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策。在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。
基于此，管理会计可以说是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。如今，管理会计在企业的财务管理活动中正起到越来越重要的作用。湖南华菱钢铁集团涟钢公司自2012年开始试行的“打造四个体系，强化财务管理”的经验，与管理会计的理念有异曲同工之妙。
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何谓“四体系”？
在调研中，涟钢总会计师党航介绍，打造四个体系，主要是出于以下考虑：
一是形势所迫。受全球金融危机影响，2008年下半年钢材价格急转直下，涟钢的内部管理问题开始暴露，不到5年时间，涟钢（含华菱涟钢和涟钢集团）亏损达到32.4亿元，其中2010年涟钢亏损了23.6亿元、主业亏损超过26亿元。
二是企业现代化管理的需要。从上世纪90年代开始，西方会计的管理理念在我们的财务管理中就有应用，近几年通过财务队伍结构调整和素质提升，财务人员从原来的260多人减少到目前的110人，要依靠信息化手段，使之有更多的精力参与公司经营管理。
三是领导的支持。2010年以来，时任涟钢总经理、现任华菱集团董事长的曹慧泉和现任涟钢总经理颜建新等领导高度重视管理会计工作，要求财务团队算好账、管好家，理好财，用价值链的眼光审视公司上游、下游和本身。
在这种情况下，涟钢建立起了包括营运资金管控体系、股权投资单位监控体系、管理报表体系和税务预控体系在内的“四体系”。
据涟钢财务部部长罗伟华介绍，营运资金管控体系主要是针对企业资金紧张、原料和产品价格波动大、应收应付款项管理没有明确的目标等问题搭建的，主要目的在于降低无效库存，以提高工序的刚性连接，降低库存以减少价格变动的不利影响等。
股权投资单位监控体系主要是针对大型企业集团股权投资关系复杂、下属企业经营管理和财务管理水平参差不齐等问题，推行财务管理的标准化，通过定期监控和不定期检查促使其规范经营，同时也更加明确了项目投资前财务人员参与可行性论证的要求。股权投资单位监控体系实施以来，进一步规范了投资单位经营管理、提升企业效益。
管理报表和税务预控两个体系是日常基础工作的要求。管理报表体系通过搜集大量可用的数据进行趋势分析以发现问题，极大地方便了日常经营分析；税务预控体系要求增值税进项销项核算到位、其他税种核算准确，同时要求进行税金预算和控制，已日益体现出降低税负的作用。
将财务与其他各项管理业务有机结合，以财务的视角，发现企业成本管理、资金管理、供销管理、投资管理、税务管理等方面存在的问题，针对薄弱环节提出管理建议，为企业决策提供有效支撑。
将原来庞杂零乱且无联系的指标设置成价值驱动创造的关键指标体系使报表和考核体系更加系统化、制度化、规范化，为在企业中落实管理会计功能，打造管理会计体系创造条件打下基础。
财务团队推进管理会计工作，先服务、后管理，始终抓住创造价值和提升竞争力两个中心开展工作，取得一定效果后，公司高层关注度提高，从而激发了管理人员积极性和创造性，如此进入一种良性循环。
有利于提高财务人员整体业务能力。通过四个体系的打造，要求每个相关岗位都从本职工作出发，对财务管理所需要的数据进行整理、分析，并提出具体要求，形成了一个较为完整的从点到面的财务管理网络。在此过程中，财务人员懂得了如何在平凡的工作中发现问题、提出问题并解决问题，管理思维、管理能力就有了显著提升。
实际上，“四体系”仅是涟钢管理会计体系的一部分。推行管理会计，就是要通过价值驱动、系统思考、快速反映，优化资源配置、提升公司的竞争优势。
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随着近年来深入推进管理会计实践，不仅大大普及了管理知识，而且使管理会计座理论、理念层面逐步向企业实际管理操作层面深入发展，实现了由说到做的进程，并在企业实体经济中生根开花。据涟钢财务部部长罗伟华介绍，公司的成本控制水平、盈利能力和区域竞争力取得了较为明显的提升。
2010年，涟钢全焦成本高于行业平均212元/吨，到2014年已经低于行业平均13元/吨，4年中实际降低225元/吨；铁水成本从2010年行业垫底（高出行业平均318元/吨）提升到2014年高出行业平均23元/吨，实际降低295元/吨。
第一，通过管理会计实践，涟钢在成本控制方面取得了显著进步。例如，针对进口矿采购ERP系统维护价与实际终结价格差异较大的问题，组织相关部门反复讨论，明确进口矿价格维护及每月预提差异等操作流程。针对国内煤、矿及废钢生铁等大宗原料价格仅维护基价和运费，造成国内采购成本滞后的问题，组织采购部、市场部及ERP等相关部门沟通讨论，2014年6月份完成ERP系统开发和测试，同时7月份开始系统维护价格基本按快报口径全额维护到位。另外，还通过精细化管理，加密分析调整周期，按旬建立了采购成本分析台账。根据财务提供的台账，生产部门可以及时地调整配煤结构，采购部门可以及时地调整采购矿点，以确保配煤成本达到一个较低的水平。从2012年开始，涟钢财务报表将配煤、配矿的结构效益做为一个考核指标，促进采购和生产的紧密配合，有效地降低了采购成本。
第二，借助管理会计功能，让资金管控为企业创造价值。例如，涟钢通过搞好票据运作，降低财务费用。2014年，涟钢财务部通过签发商业承兑汇票，支付4个月期限的银票引导供应商办理应收账款保理融资，开展换票业务降低资金成本。2014年，涟钢累计签发商业银行承兑汇票93000万元，办理短票换长票业务321658万元，月均三方保理融资在5600万元以上，效益可观。通过盘活非货币性资产，资源优化配置，减少利息支出。在兄弟单位的协同配合下，涟钢根据市场供求规律分资源类别核定储运周期，制定矿石的合理库存；成立设备系统专业化小组，在国内领先提出“以市场换回购、让市场不让价格”的理念、采取供应商回购等多种措施压缩备品备件资金占用规模；根据采购量、结算周期及市场行情分供应商核定预付账款额度，全面盘活非货币资产。2014年，存货资金占用从年初的32.38亿元降低到年底的26.5亿元，存货周转天数达到50天较2014年降低4天；预付账款从年初的2.89亿元下降到年底的1.24亿元；至2014年底，存量资金余额16.9亿元，较2012年初29.4减少12.5亿元，资金周转效率显著提升，节约了利息支出。
第三，通过运用管理会计功能，搭建销售价格管理报表体系，准确指导公司生产经营决策，涟钢盈利能力有所提高。涟钢对供销部门设置绩效考核指标，通过对产品结构、产品流向及价格调整增加收入，创造价值。2011年底，涟钢提出了“供销价差”指标，该指标以每吨钢材产品销售价格与外购原料成本之差为切入点，用以衡量供销两头给钢铁企业留下的空间。经过近年来的运用和进一步丰富，引申出吨焦原料成本、吨铁原料成本与行业平均水平比较，进口矿采购成本与普氏指数比较，销售价格与目标市场价格（或网价）比较等一系列合理有效评价供销两头工作的新概念。这使得销售部门更加关注产品结构、产品流向，每月以产品的即时盈利水平来接单指导生产排程，效果显著。2014年，涟钢品种钢产量、对比创效分别为134万吨、3.2亿元，同比分别增加10%、68%。吨材利润从2010年的亏损394元/吨提升至2014年的盈利23元/吨，实际提高417元/吨。 第四，通过管理会计的大力开展，财务部门加大了与业务部门的横向沟通，部门之间协作能力明显加强，在一定程度上打破了部门与部门之间隔膜，提高了公司整体竞争力。广大财务人员的业务能力、协调能力得到较大提升，培养了一批综合能力较强的财务管理中坚力量，财会精英脱颖而出，在提高公司整体财会管理水平的同时，还为兄弟单位输送了骨干人才。
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管理会计的推进是一个逐步深入、逐步完善的过程，是一个从相对简单到复杂的过程。在实际运行过程中，不可避免的会遇到一些问题。
涟钢在落实管理会计的过程中，也遇到了一些难点和问题。
一是管理会计功能与企业各项管理工作的结合比较困难。要使管理会计功能与各项管理工作相辅相成，这需要做好顶层设计。
二是财务部部门与有关部门协调时容易遇到阻力，需要相关部门从大局出发主动配合，也需要领导协调支持。
涟钢财务部副部长朱建明表示，管理会计的推进需要公司各个部门的密切配合。没有业务部门配合的管理会计，只能是纸上谈兵。但在如何实现协调配合上难度较大。管理会计的实施，在增加财务人员工作难度的同时，也对其他业务部门的工作提出了更新、更高的要求。开始实施时，业务部门局限于传统思维，对财务部提供的数据或建议往往有一定的抵制情绪，认为财务部门不看成绩、光看缺点，不懂业务、吹毛求疵。这是在落实管理会计体系过程中最棘手的一个问题。
三是财务人员的业务能力跟不上。在目前的管理会计体系中，财务人员参与市场分析的力度不够，在原材料价格走势判断、营销策略等方面往往是被动参与。另外，目前财务人员的监控更多地还是侧重于财务数据的表面分析，未能对股权投资企业的生产经营进行深入了解，并在此基础上为子公司的生产经营提供有价值的建议。
四是在管理会计实施的过程中，一方面实施精细化管理，要把工作做深做细，另一方面还要与各管理部门结合向外延伸扩展，了解、掌握相关部门的业务状况的各方渗透，所以大大加重了财会人员的工作量。
针对上述问题，涟钢采取各种措施攻坚克难。针对部门间工作结合困难的问题，公司决策层统一思想，强调财务管理在公司的管理体系中处于核心地位。同时，财务人员主动走出办公室，既向非财务人员介绍财务管理的思维，同时也虚心学习财务知识以外的采购、销售、生产、技术等专业知识，将财务与业务有机的结合起来。经过一段时间的磨合，管理会计在实践中取得明显效果。各单位对财务部门的管理会计工作从抵制到认同，从被动接受到主动参与，形成了良好的氛围。
同时，管理会计的实施，需要更多的复合型人才，这要求财务人员在专业知识上有较大提高，也要求有一定的营销、生产、技术知识，还需要较强的沟通协调能力。为此，涟钢财务部除了定期邀请各个部门的专家为财务部讲授业务知识外，还组织财务人员多参加企业生产经营活动，全面了解企业相关部门的管理过程，更多地参与市场营销和分析活动。
针对财务人员工作压力重的问题，涟钢一方面大力开发ERP系统的功能，将原来的部分手工分析资料改为由系统自动生成，大大减少了工作量，另一方面通过加强业务培训不断提高财会人员素质，从而提高工作效率。另外，对在落实管理会计工作中增加工作量大、做出突出贡献的财会人员在分配政策上适当倾斜，给予相应的奖励以调动财会人员的积极性。
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