钢铁之巅的根基

　即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，4年之后，我仍将是一个钢铁之王。 

　　———安德鲁·卡耐基 

　　在刚刚结束的“宝钢杯”第七届全国钢铁行业职业技能竞赛上，宝钢包揽了全部4个工种的冠军。宝钢是如何打造这样一支优秀技能人才队伍的？人才在宝钢的发展体系中起到何种重要的作用？带着这些问题，《中国冶金报》记者近日采访了宝钢人才开发院院长秦长灯。 

　　“一个有远大抱负的企业，必有一个强大的培训体系。人人都知道有投入才有产出，其实无论怎样强调，培训在企业各项重大投入中所占的比例是不高的，却是产出比最高的。只是有人看得到，有人看不到。”秦长灯表示。 

　　宝钢将建厂之初的培训文化传承至今，36年来建立起了覆盖全员、分层分类的人才培训体系。时至今日，从宝钢已经走出了3位获得国家科技进步奖的蓝领创新领军人。这是宝钢今天站在中国钢铁之巅的根基。 

　　正如中国钢铁工业协会党委书记兼副会长刘振江指出的：“宝钢一直重视各类人才的培养和使用，尤其是对技能人才的培养、使用和激励更是起步早、力度大、机制健全，为企业创造了价值，值得广大钢铁企业认真学习借鉴。” 

　　如何让培训成为文化？ 

　　在一些钢铁企业中，人才培训会面临着各种各样的干扰。比如，培训计划会因企业其他紧急的事情而改期甚至取消；一旦培训和其他事情有冲突，参加培训的员工往往会选择放弃；企业之中的高素质人员往往不愿投身于培训，去做内部讲师，等等。因此，在不少企业，培训工作只有被视为“一把手”工程，才能顺利开展。 

　　“员工为本，培训为先”“先培训后上岗、未培训待上岗”是宝钢员工都知道的两句话，培训作为企业文化的重要组成部分，已经融入到宝钢每个人的心中。 

　　1977年，宝钢筹建之初就设立了教育培训处，专门负责教育培训工作；到1980年，宝钢教育培训基地竣工投运，这比宝钢一期工程的投产还要早5年。宝钢的第一批专业技术人员都在这里进行过职业技能的培训，其中千余名宝钢技术人员还赴日本新日铁公司参加过专业培训和实习。“我们有一个说法叫建厂先育人，宝钢的培训文化就始于那时。”秦长灯说。 

　　“宝钢人才开发院的职责就是为提升公司员工素质服务，为公司的管理变革提供支撑，为员工创新提供平台。”秦长灯告诉《中国冶金报》记者，2007年9月份宝钢教育培训中心更名为人才开发院的时候就明确了“三个基地”的定位，即员工教育培训的基地、公司管理研究的基地和员工创新活动的基地。这样的定位让宝钢的培训文化免于受到教育市场化的冲击，并一直延续到了今天。 

　　目前，宝钢对于所有B层级（宝钢管理人员的层级划分方式，B 为基层管理层，C为区域管理层，D为经营管理层，E为经营决策层，F为战略决策层）以上的管理人员都刚性要求其在任职之前进行相应层级的任职基础培训和任职资格培训，未经培训或培训不合格的将不允许任职。所谓“先培训后上岗、未培训待上岗”指的就是这一制度。 

　　宝钢培训文化的另一个体现在于以培训为荣：员工以到领导力发展中心接受培训为荣，各级管理者以到人才开发院授课为荣。宝钢在人才培养方面赋予了各级管理者5项职责，其中就包括承担兼职教师任务并亲自授课。宝钢人才开发院每年会对各级管理人员的授课情况进行统计，并作为管理者考核的一项参考指标在人力资源年会上进行公布。 

　　秦长灯告诉《中国冶金报》记者：“宝钢的管理者来人才开发院授课是一分钱都不拿的。同时，集团公司董事长、党委书记、总经理等主要领导都非常重视，曾多次到人才开发院和领导力发展中心授课，以身作则。” 

　　“站在人才开发院的讲台上，对授课者自身也是一种激励。”秦长灯说。 

　　如何有针对性地进行培训？ 

　　宝钢让学习创新的基因最终沉淀成培训文化，其核心就在于有一整套均衡、完善的培训体系作为支撑。 

　　2013年，宝钢人才开发院完成了1210个培训项目，共有超过18万人次参与到培训中来，并形成了分类分层培训体系，涵盖了管理人员、技术业务人员、技能维护人员、党建与文化4类人群。 

　　管理人员培训体系分为任职基础培训、任职资格培训和在职研修3部分。目前，任职基础培训已经提供网上培训的方式供参加培训的员工选择。任职资格培训则是“未培训待上岗”中要求的刚性培训课程。而在职研修实际上是管理人员培训的“重头戏”，每次培训会选择一些有代表性的项目，培训管理人员解决问题的能力。 

　　技术人员的培训体系分为两大类。一类是业务管理人员。宝钢将业务管理人员分为13个专业族群，如审计、财务、绩效管理等，培训包括职业化培训、岗位能力提升培训以及创新变革提升组织能力培训。秦长灯举例说：“比如最近两年，我们正在加强对安全管理人员的培训。从专业族群的这个角度，我们把所有子公司的安全人员全部集中起来培训3天，包括分管领导、分厂厂长、安全管理人员、班组长4类参与者，3天培训完以后进行考试，没通过的再培训再考试，一直到考试通过了之后才可以上岗。” 

　　另一类是专业技术人员培训，包括职业素养、专业深化、专业拓展和应用研修4个层面。宝钢在并购宁波钢铁、德盛不锈钢等企业后，就将专业技术人员的培训拓展到这些企业中去。 

　　技能维护人员的培训是宝钢培训体系的一大特色。在技能维护人员培训体系中，宝钢最看重的是岗位能力提升培训，包括怎么培养技能领军人才、制订技能健身计划以及加强现场基层管理。“仅仅通过这个培训体系，并不能让我们培养出像王军、孔利明这样的蓝领创新领军人，但是营造了这样的文化，建立了这样的机制，再加上领军人的传帮带作用，可以让员工创新活动传播开来。”秦长灯说。据介绍，宝钢人才开发院每年培训的各类技能人员达到近5万人次。今年，宝钢人才开发院已经被人力资源和社会保障部、财政部认定为国家级高技能人才培训基地。 

　　良好的技能人才培训体系，也为宝钢的员工创新活动提供了土壤。宝钢集团董事长、党委书记徐乐江指出，宝钢的发展，是与职工岗位创新紧紧联系在一起的。 

　　据了解，宝钢充分发挥创新工作室和志愿者的示范作用，建立基地、工作室、创新小组三位一体的职工创新平台，并通过一年一度的员工创新活动日，开展“系列化、专业化、品牌化”的创新活动。今年，宝钢人才开发院投资新建了创意实践中心，下设专业实训室、冶金生产计算机仿真操作实训室、专业创新工作室和交流发布展示室，既满足职工岗位技能强化的要求，又为职工岗位创新提供了条件和手段。 

　　在党建和文化培训体系中，宝钢开展了党支部书记任职资格培训，截至目前已经有50期共2000多名学员参加了培训课程。此外，宝钢还计划进行党委书记任职资格培训。 

　　与此同时，宝钢的培训系统是根据每年的组织需求和个人需求来确定当年的培训课程的，既能满足公司层面的培训需求，也能满足员工的个性化需求。组织需求分为两个层面，其一是集团公司整体的考虑，其二是各专业族群的需求。个人需求则是由宝钢人才开发院下发本年度培训指南之后，由宝钢员工通过学习系统进行申报，经过管理者审核之后，再通过系统自动归集形成个人需求。最后，将这些课程通过菜单式的选课系统进行分布，方便员工选课。 

　　如何让培训学以致用？ 

　　对于钢铁企业而言，如何通过培训解决生产经营的实际问题，是检验培训成果的重要标准。 

　　在宝钢的培训体系中，针对每类人群的培训都有应用研修的专门内容，将培训和生产经营紧密地结合在一起。 

　　比如，在近期的一次管理人员在职研修中，宝钢人才开发院设计了一个宝钢三四级子公司亏损原因诊断的课题。目前，在宝钢所有的三四级子公司当中，有一部分是连续亏损的。为了搞清楚这些公司亏损的原因，参加D层级管理人员任职资格培训的学员们被分为4组，每组到2家亏损的子公司进行调研，同时与运营改善部、财务部、审计部配合，形成了这8家样本公司的亏损原因分析和改善方案。“实战研修使培训的内容得到了极大的丰富。每个组的人员有的精通管理，有的精通财务，有的精通技术，各自发挥优势，也在研修的过程中相互学习。”秦长灯说。 

　　专业技术人员的研修也有类似的应用研修项目。比如“TOP10关键技术研修”就是宝钢在全公司范围内征集每年亟须解决的10个技术难题，召集关键技术人员以研修的方式进行跨工序、跨单元的研讨，研究如何解决这些问题，并形成技术建议报告反馈给有关单位。 

　　2014年，宝钢的“TOP10关键技术研修”中的一个主题是“汽车原板质量控制”。在确定了这个课题之后，宝钢在人才开发院这个学习平台上把炼铁、炼钢、热轧、冷轧、物流、包装、营销等相关部门的同层级人员组织在一起，平等地进行研讨，并请来相关的教授和专家来做指导。经过两到三天的研讨之后，这个小组将梳理出的问题带到现场去一一诊断，甚至会到用户和其他同行那里去，然后形成一个阶段性的成果，制订改善计划。半年之后，再回头看改善计划的执行情况。“这样一个研修课题，已经超出了所谓行政指令的范畴，用研修的方式实现了各部门之间的协同。”秦长灯说。 

　　此外，宝钢还组织集团层面同专业、同工序、跨区域的专业技术人员开展理论学习和实践交流，称为“专业人伙伴计划”，共同探讨在高炉炼铁、高效炉窑等具体领域的生产现场问题。这就如同几大医院之间的“专家会诊”，能够将宝钢股份的先进做法扩展到八钢、韶钢等子公司，有效地促进了整个宝钢集团的技术协同发展。

　　“解决问题，增强协同。这样既能用培训的力量支撑实际的生产运营，又能用实战研修来丰富培训的内涵，做到了学以致用。”秦长灯说。