首钢股份公司重点客户整单合同兑现率创历史最好水平

面对变幻无常的钢铁市场，首钢股份公司坚定信心、保持定力，聚焦“制造+服务”水平的提升，强化工序协同、产销衔接、组织优化，围绕产品按质、按时、按量交货做文章，全力提高合同兑现率，提升用户满意度、增强市场竞争能力。1—5月份，重点客户整单合同兑现率保持91%以上，跑赢目标计划8个百分点，创历史最好水平，为进一步扩大市场占有率，推动企业良性发展创造了有利条件。

   重点客户整单合同兑现率是一项直接反映制造能力、服务水平的关键指标，是企业竞争能力的综合体现。

   敢于挑战，由“跟随”向“引领”跨越。虽然股份公司订单兑现呈逐年上升趋势，但与先进企业相比，仍然存在明显差距，且在一些关键瓶颈上存在破解招数不多的困境，特别是迁顺产线有200多公里的距离，工序衔接能力受到严峻考验，且个性化、差异化服务模式导致订单零散度越来越高，据统计2016年小于等于50吨订单条数占到50%左右，2017年达到60%以上，常规生产组织面临更多挑战。一面是错综复杂、愈发困难的生产组织局面；一面是越来越高端的客户对产品质量、交期、服务“零容忍、零缺陷”的严苛要求，股份公司明确提出由“跟随”向“引领”跨越的发展战略，并把提高发展能力和提升发展质量摆在更加突出的位置。

   目标制定不留余地。2016年年底，制造部按照部署，围绕订单兑现率提升展开了深入调研、系统分析，对组织流程中的订单评审、工序衔接、产销协同、物流运输和制造环节中的产能限制、技术瓶颈、质量控制等方面进行了详细梳理。在此基础上，制定了2017年订单兑现率规划目标和提升方案，安排部署了34项重点工作，涉及全流程、各专业，并细化项目进度、固定责任人、量化考核指标，确保攻关工作系统推进、万无一失。因空间距离上的先天不足，冷轧公司的整单兑现一直是经营上的短板和难点，经过大胆设想、科学论证，2017年冷轧公司整单兑现计划目标比2016年计划目标提高十五个百分点。

   敢于担当，抓实产线顺稳。强化产线顺稳运行、突破工艺技术瓶颈是增强制造能力、提升订单兑现的根本保障。全流程牢牢树立“生产高水平顺稳就是最大效益”的理念，强化现场精细化管理水平，着力提升产线控制能力，围绕产线效率效益做大化真抓实干、攻坚克难。铁前系统严守环保底线、精细检修作业、抓实炉况运行，克服种种不利局面，保持高炉稳定运行，实现铁成本与行业缩差，4月份排名比2016年进步21名。炼钢聚焦一炼钢RH精炼能力提升、倒角能力提升、机清周转效率提升等重要环节，加大工艺改进、持续质量改善，实现产量和品种目标双丰收。热轧在提高机组效率上勇于尝试，大胆拉练，仅在一季度，一热轧就9次打破日产班产纪录，二热轧3次打破纪录，同时大力开展缩短在炉时间、低温出炉、集批轧制和薄规格轧制等技术攻关，不断提高轧制稳定性和成材率。硅钢等工序深入掌握产线运行趋势和规律，提升产线管控和现场管理水平，持续强化低成本生产高端产品的能力。1—5月份，股份公司全流程生产持续保持高水平顺稳。

   坚持质量第一。作为首钢重要的精品板材生产基地，股份公司主动适应经济新常态，持续推动产品结构调整，全方位打造产品质量优势。落实“质量第一”的工作方针，针对重点客户提出的质量问题，从铁前到钢后，从迁安到顺义，系统开展试验攻关，高强汽车板色差缺陷发生率降到0.45%以下，产品夹杂缺陷下降到0.65%以下，控制水平实现国内领先。制造部通过优化质量直通率指标管理，在满足用户质量需求的前提下，提高订单兑现能力，并且进一步优化制造过程管理，提高全流程管控能力，完善标准化制造周期管理，将产品平均制造周期缩短5天。1—5月份，高端领先产品超计划7.3万吨，战略产品超计划2.1万吨，持续夯实基础、强基固本，为股份公司发展更加健康、更有质量提供了有力支撑。

   敢于攻坚，打破协同上的障碍。为加强协同衔接能力，股份公司聚焦“市场”和“现场”两大战场，不断创新体制机制，强化交流互通、信息对称，着力打造高效的运营指挥平台。2017年初，制造部、营销管理部专题围绕产销衔接展开为期一周的讨论交流，对订单评审与下达、卷重、短浇次、催单流程等近20项问题进行“点对点”地梳理，不仅优化了组织流程，而且搭建了更高效的沟通平台。通过订单评审优化、管理流程精简，实现热系订单评审时间由12小时降到6.7小时，冷系时间由36小时降到24小时；通过对冷轧公司订单实现系统自动要料，杜绝了手动干预，提高了管理效率；通过对客户需求的深入挖掘，进一步合并订单规格，减少生产组织难度；通过对订单生成、下达、流转过程中规则的优化，提高订单掌控能力，为订单兑现提供了有力支撑。

   聚焦迁顺产线工序衔接瓶颈，股份公司打破原有生产组织模式，从2月份开始，将冷轧公司订单热卷完成轧制的时间节点由每月20日提前到每月15日，这就意味着冷轧公司工序在生产排程、辊期管理、质量保障上有更多的优化空间，同时意味着需要做大量的协调平衡工作，克服原有生产组织的惯性，围绕每项订单做好物料再平衡。“新模式到旧模式没有本质区别，每个月生产的总量不变，但排程上的调整会临时影响到部分客户的订单兑现，需要与客户充分沟通，在满足客户要求的基础上做好调整工作”，制造部钢轧室的同志把组织模式变革的过程称为“阵痛期”，“生产排程无小事”，钢轧室与销售公司、冷轧公司建立全天候的沟通平台，在落实客户要求的基础上，有针对性地开展组织模式优化工作。历经3个月的时间，新的组织模式终于实现平稳过渡，冷轧公司订单计划的合理性明显提高。与此同时，开展迁顺物流优化工作，对运输周期进行跟踪写实，与铁路各环节协调运输组织工作，按照100%火车运输进行组织。据统计，1—5月份，冷轧公司整单兑现率兑现计划目标，创历史最好水平，高效的服务能力受到客户一致好评。