唐钢前11月吨钢费用同比减少近124元

2014年前11个月，河北钢铁集团唐钢压减费用支出约17亿元，折合吨钢费用降低123.88元。强化费用管控，唐钢是如何做到的？

零基预算止住资金“出血点”

今年，唐钢全员过紧日子已经成为常态。该公司把刚性资金管理贯穿于生产经营的所有环节，健全全面预算管理体系，实施零基预算制度，推动内部费用管控升级，在预算安排、费用立项、控制方式、审批权限等环节加强控制，强化费用支出的事前监管审批制度，对所有费用支出进行逐一核实、评估，在备件采购、设备维修、商品流通等关键环节做到提前预知预判，最大限度地压减非生产性资金。

“零基预算就是要彻底打破传统的费用管理思路，建立全新的费用管理机制，止住资金‘出血点’，实现费用的最低支出。”唐钢炼铁部部长赵军说。在备品备件管理上，炼铁部一改过去将指标分解到车间的办法，大胆采取“归零”管理的方式，对各车间实施“零指标”，按实际需求申报计划。在备件采购前，他们对备品装机数量、使用年限、库存情况一一审核，库存有的必须利用库存并取消采购计划，采购以后还要跟踪使用情况，对未按规定使用的单位进行考核，使计划申报最大限度地符合实际需求。严格审核费用计划使采购费用大大降低，今年前11个月，唐钢炼铁部的实际消耗比2013年降低了5353万元。

今年初以来，唐钢大力推行体制机制变革，破除制约费用降低的“藩篱”，以检修体制变革、公务车集中管控等举措支撑费用的降低。在力推“零外委”“零外雇”后，唐钢通过推广“8保16”、“TPM+工时制”、延长检修周期的新型维检模式，发挥点检人员和检修人员的作用，保障设备长周期稳定运行，大幅提高了钢铁主业的劳动效率。截至目前，唐钢共清理外委劳务和各类功能性承包人员4000余人，年可降低劳务费用约1.9亿元。

同时，唐钢对公务用车实行集中管控，对用车标准、派车流程、收费标准、燃油管理、维修流程等进行了具体规定，不仅实现了公务用车的高效运行，还大幅降低了燃油费、维修费和人工费用等，仅此一项前11个月就压减费用2616万元。

考核突出利润和现金流

进入2014年，唐钢开始实施完全市场化运作。同时，唐钢对各子公司和内部生产工序推行了以突出利润和现金流为重点的考核机制，成为费用控制的强大推动器。

谈及新旧考核体系的根本区别，唐钢运营改善部部长王亚光说：“在资金日益趋紧的大背景下，为了更深层次地降费用，我们建立起新的适应市场形势的绩效考核机制，让每个单位作为市场经营主体，统筹考虑自己的生产成本、费用支出、收入以及现金流之间的关系，杜绝生产单位把生产性支出向投资性支出转移，把消耗向库存转移，激励各单位增强资金意识，全力进行费用控制。”

以“利润+现金流”的考核机制作支撑，唐钢不断优化内部生产流程，精细费用控制，实现各产线每天核算成本和效益，持续强化工序成本控制。例如，铁前系统全力以赴保高炉顺行，适度调整原料结构，努力探索成本与效益的最佳平衡；钢轧系统实施精益生产管理，挖掘生产线的潜力，降低工序成本，逐步建立起低资金保障、低成本支撑条件下的生产经营模式。

“面对巨大的生产经营压力，我们以降低工序成本和技术攻关为抓手，实行精益生产管理，采取转炉双渣冶炼、加热炉能源消耗和轧辊消耗攻关等手段，优化工序流程，系统降低成本，增加现金流，实现了效益的最大化。前11个月，仅钢轧工序就降低成本费用约1.76亿元。”12月4日，唐钢热轧部部长宋嗣海在办公室里拿着计算器，对笔者算起了这笔经济账。

在内部流程优化的同时，唐钢树立全资源管控的市场意识，将管理“触角”延伸到了上下游，充分挖掘物流系统、设备备品备件采购等流通环节的降本潜力。其中，物流系统通过优化物流组织，降低厂内装卸、汽车倒运、出口材集港等环节费用，实时跟踪三大港口的铁路和公路运费变化，及时优化进口矿、出口钢材的运输通道。1月~10月份，唐钢吨钢物流成本降低30.27元，物流系统增效1.82亿元。设备系统大力压缩中间商，推进设备和备品备件直采，通过比价格、比质量、比服务全年压减中间商86家，直采率达到82.9%，大幅降低了采购费用。

变革模式降低库存占用

为了提高库占资金的配置效率，唐钢时刻关注原料市场变化，看准时机进行错峰采购，按照生产用料的配比结构进一步优化库存结构；加快转序产品周转频率，降低半成品库存，并针对一些关键物料制定了阶梯库存指标，降低库存；依托临港优势，对出口材采取压缩物流周期的方式，做到效益最大化。今年初以来，唐钢的生产水平保持了长期均衡稳定，资金占用处于可控状态。截至10月底，唐钢库存占用比2013年末降低了6.78亿元。

2014年，唐钢预计全年出口钢材400万吨。出口材产量大幅增长，必然带来财务库存压力的进一步增大，但唐钢前10个月的出口材月均财务库存比月目标降低了1.75亿元。他们是如何做到的？

“由于出口产品属于先货后款模式，需要缩短合同由开始生产至结算的周期才能降低财务库存。为此，我们按照‘出口合同按船生产’的新模式组织生产，加强合同评审，提前20天与出口客户确定船期，并通过提高港口装船作业效率确保后续船只到港的连续性，缩短出口材在港口的滞留时间，将集港等船时间由10天降低至7天，大幅降低了出口材的财务库存。”唐钢生产制造部副部长曹学征介绍。

此外，充分利用社会资源最大限度地降低企业成本，也是唐钢利库降库的一项重要手段。唐钢大力推行备品备件零库存管理，让供货商成为唐钢的“大库房”。对电缆、滚筒、高炉开口转杆等稳定消耗的物料，唐钢通过集中招标的形式，与采购单位签订零库存采购协议，对年度用量、最低储备量、备件价格等进行规范，要求供货商严格按照生产单位使用计划进行及时供货。他们还对油脂、化药等辅料推行超市化管理，即用即接，转移库存压力。今年前11个月，该公司仅此一项就降低库存占用资金约5000万元。