我国钢铁企业“十三五”人力资源战略思考

一、钢铁企业人力资源发展现状

　　（一）钢铁从业队伍庞大，未来转型压力大

　　2014年，中国钢协110家会员企业职工总数为184.06万人，其中在岗职工171.79万人，主业在岗职工126.50万人，劳务派遣人员10.88万人，其他从业人员1.38万人。另外，2014年，鞍钢集团、首钢集团、宝钢集团、河北钢铁集团、4家企业的职工人数都在10万人以上。

　　以2008年与2014年全国粗钢产量进行测算，钢铁主业从业人数从147万增加至159万以上，年均增长率0.93%。随着产能严格控制，企业为提质增效而不断提高劳动效率，未来的行业转型时期内，将有70～80万钢铁从业人员将面临转岗、再培训上岗，甚至离开已工作若干年工作环境的局面。

　　（二）劳动效率逐年提高，但较国际先进企业还有较大差距

　　钢协重点大中型钢铁企业2008年主业人均钢产量339吨增长至2014年518吨，年均增长率7.32%。据2014年钢协统计，参加统计的企业中，人均劳动效率达到800吨以上的优秀企业有9家，其中大型企业有河北邯郸钢铁公司、宝山钢铁股份有限公司和广西柳州钢铁公司3家，达到行业平均值518吨/人•年的大型企业有13家；中型企业有10家；在300吨左右低效能徘徊的企业有24家，占总体的20%。

　　虽然我国优秀钢铁企业劳动生产效率有了较大提高，但与国外先进企业还有较大差距，例如浦项制铁公司、JFE钢铁公司和新日铁住金的2014年主业劳动生产率比我国优秀企业高出一倍以上，差距可见一斑。

　　（三）钢铁从业人员知识结构日益优化，平均年龄呈增长趋势

　　据统计，2009年至2014年我国重点大中型钢铁企业35岁以下人员占比和36岁至40岁人员占比分别以年均5%与8%的下降率逐年减少，而41岁至50岁和51岁以上人员占比以年均2%和5%的增长率持续提高，导致我国钢铁主业人员平均年龄呈现向上移动的趋势。

　　另一方面，钢铁主业高学历人员与低学历人员结构分布形成上升与下降的对比态势，本科以上学历以年均12%的速度增长，而中专以下学历以年均2%的速度逐步减少，反映出钢铁人力向高学历人才的发展趋势。

　　（四）薪酬收入逐年提高，关键岗位人员激励效果显现

　　据统计，2009年至2014年我国重点大中型钢铁企业人员年均收入以8%的年增长率稳步提高，其中管理人员、技术人员和操作人员增速分别为4.1%，7.7%和8.8%。截止2014年，管理人员和技术人员人均年收入各高于平均工资60%和28%。

　　（五）随着行业形势下滑，人才流失严重

　　适度的人才流动可以促进人才、知识的交流，一般而言，企业有5%～10%的人员流动是正常合理的，超过10%则显示人才流失问题突出。随着行业形势下滑，现阶段人才流失在钢铁企业中是普遍存在的问题，国有钢铁企业尤为突出，据统计，2013～2014年钢铁行业人才流失率在7%～9%之间，国有企业人才流失率普遍在10%左右，有些企业甚至达到15%以上，其中工作1～3年的员工离职率相对较高。而且流出人员大多为企业所需的具有丰富经验的各类人才，其中相当一部分人员是企业的管理人员、专业技术人才等骨干力量。

　　二、钢铁企业人力资源管理存在的主要问题及原因

　　（一）因传统管理模式和人员冗余，导致劳动生产率低

　　中国钢铁行业步入减量发展阶段后，产能过剩矛盾明显，劳动生产效率低的问题逐渐显现。国内钢铁企业由于快速发展过程中，仅关注产量增减，忽略了劳动效率的提高；行业发展进入下行期时，虽然国内优秀企业纷纷采取各种措施努力提升自身劳动效率，但由于体制问题、历史遗留、传统管理模式和解决地方就业等原因，造成主业人员随着钢产量的提高而提高，生产效率的提升并未显现。

　　原因一是在发展过程中因盲目追求产量以及承担了诸多社会责任，消纳了大量社会劳动力，造成庞大钢铁产业职工队伍；二是国有企业在“三项制度”方面还未与市场完全接轨，造成大量从主业优化下来的职工出不去的局面；三是在增加产能过程中，多数企业辅助工序自动化低，还是按照原有岗位编制配置人员，设备得不到高效利用，造成生产辅助岗位人员富裕严重；四是企业管理水平低，很多企业还存在组织机构庞杂、考核不到位、人浮于事、因人设岗、管理和专业技术人员综合能力不强，劳动效率提升困难。

　　（二）因人员储备不足与就业观念问题，造成人员结构不合理

　　目前，国际优秀企业管理和技术人员的比例分别为5%和30%，反观2014年我国钢铁行业管理和技术人员占比分别达到了8%和12%，造成了管理人员偏多、技术人员严重不足的现象。虽然我国钢铁行业知识结构逐渐向高学历发展，例如：2014年我国钢铁企业54%的职工学历在高中以上，而韩国浦项仅操作工人的学历水平达到高中以上的就占到了95%以上。同时，国有企业员工平均年龄在45岁左右偏多，而多数民营企业与新建企业平均年龄不到30岁，两极分化情况比较明显。

　　岗位结构、学历结构和年龄结构均反映出我国钢铁企业人员结构不合理问题。原因之一是受传统计划经济和历史社会责任的双重影响，早年国有企业消纳的社会劳动人员冗员，造成人员老龄化、管理人员偏多、低学历人员普遍等问题；二是国有企业对晋升通道建设不重视，导致通道单一，呈金字塔形结构，越向上机会越少，致使技术人才流失；三是行业发展处于衰退期，钢铁行业进入微利时代，整体收入不高，技术、研发等高学历人才进入钢铁行业意愿不强烈；四是受就业观念影响，年轻人员对老牌国有企业工作环境不满意，人员流动性较大，同时大量年轻人才涌入民营企业与新建企业，导致民营与新建企业年龄结构趋于年轻化。

　　（三）重点岗位激励体系不完善，需进一步优化分配制度

　　我国钢铁企业薪酬分配制度目前已从传统的等级工资制转变为岗位技能工资制，平均收入也以年均7.9%的速度获得了稳步的提高，但对重点岗位的激励体系还不完善，2014年技术人员年均收入仅比平均收入高出28%，虽然其中研发人员的年均收入比普通岗位高出81%，但与行业标杆企业重点岗位高于普通岗位2～2.5倍的标准仍有很大的差距。

　　原因之一是行业整体效益不好，部分亏损企业的员工薪酬不断消减，重点岗位薪酬勉强维持，导致薪酬激励体系建立困难；二是岗位考核激励机制不到位，考核方式单一，出勤不出力的情况普遍，没有建立起薪酬与贡献、能力相一致的激励机制，造成薪酬分配的激励和约束职能难以发挥；三是企业人员的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费等固定福利，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性；四是国有企业职工长期形成的“大锅饭”、“平均主义”思想依然存在，不同岗位薪酬制度趋于同化，重点岗位与普通岗位薪酬差距没有拉开，激励效果难以体现。

　　（四）专业技术人员流失率高，缺乏科技创新力量

　　近年来，随着我国人员普遍教育程度的提高，钢铁企业职工知识结构得到了较大的改善，管理、技术岗位的硕士以上学历分别以年均10%与30%的速度迅速提升，操作人员的学历比例也由高中以下整体向本科、大专逐渐移动。但教育程度的提高并没有带动钢铁企业的科技创新能力的提升，关键在于专业技术人员流失率较高，特别是紧缺专业、高层次技术人才流失严重，导致钢铁企业研发力量薄弱、产品创新能力不足。

　　原因之一是行业整体缺乏对技术创新重视的大环境，行业快速发展期间，为保证生产，盲目追求产量增加，忽视了自主创新能力的提升，在创新以研发方面人力、物力投入不足，对创新人才的建设没有重视；二是企业缺乏良好的工作氛围，对尊重知识、重视人才的企业文化氛围建设不足，技术人才无法将自身观点和企业价值取向统一，不利于发挥人才聪明才智的潜力；三是用人机制不完善，企业在录用人才时，忽视员工的价值观念、综合素质、道德责任感等因素与企业文化价值观的契合，造成员工未来对工作绩效和企业忠诚度的不稳定性；四是留人机制不完善，技术人员发展通道不健全，企业没有特定的职业生涯管理意识，人才看不到自身的发展前途和晋升的机会，渐渐失去工作的兴趣与激情，导致其主动离开。

　　三、钢铁企业人力资源优化思路

　　（一）转变传统观念

　　新常态下，转变传统人力资源观念，适应市场经济发展，以完善薪酬激励为目标，建立能吸引和留住人才的激励机制，形成一个栓心留人的环境，培育一个争相创新的氛围。

　　（二）响应改革驱动

　　以提高劳动生产效率为目标，不断梳理关键业务流程、优化企业人员结构、集中管理部门职能、突出主业专业化生产目标、释放辅助单元开拓外部市场活力，并拥抱智能改造，深化三项制度改革，积极推进企业多元转型，将智能化与现代化管理融为一体，铸就现代化智能钢铁生产模式。

　　（三）创新人才发展

　　从企业人才发展角度出发，建立创新职业生涯体系，重点强调人才队伍建设，开展多方位人才晋升通道，完善培训体系，提升职工综合能力，培养复合型人才。

　　四、钢铁企业人力资源优化措施

　　（一）通过组织与生产优化，提高劳动生产效率

　　深化三项制度改革，落实“干部能上能下”，推行扁平化管理模式进行组织机构优化，不断减少管理层级，提高信息沟通效率；并按照责权利对等原则，进一步明确部门职责。积极推进企业多元化转型，积极探索“人员能进能出”机制，将主业优化下来的劳动力充实到多元产业中，有效提高钢铁主业的人均效率。

　　积极推进智能改造，针对简单重复劳动且恶劣工作环境的岗位，不断提高机器手臂或机器人的使用效率，提高无人值守岗位比例和自动化远程控制水平。对钢铁主工序采取专业化管理，推进精益生产理念，运用JIT成本管理、拉动式生产管理、6西格玛等管理手段消除生产浪费、减少库存、降低废品出现率、排除不必要的等待时间。对辅助工序采取自动化改造或外包形式，对装备与人力进行双优化，减少生产辅助岗位定员。

　　（二）建立科学有效的激励体系，更好地发挥薪酬杠杆作用

　　受利益驱动的人才流动不可避免，钢铁企业应适应市场经济客观要求，深化“收入能升能降”，实现岗位差异化薪酬的激励体系。对企业岗位进行定岗定编，依据岗位价值评估结果，确定各岗位的职位等级和职责情况，进而实行岗位薪酬制度，建立以业绩为重要依据的人才价值分析，依据市场薪酬水平确定其基本待遇以及与市场联动的激励机制。例如国内某企业从销售能力要求最高的行业引进销售人才，采取无底薪，与销售量挂钩的激励模式，在该销售机制的激励下，公司销售业绩大幅提升，而且该销售人员年薪达到百万以上。

　　适时推动员工持股，使员工变成股东，将员工与公司的利益建立在共同的利益基础上，使员工自主节约、减少浪费，工作仔细，改善次品情况，充分的发挥薪酬激励的杠杆作用。

　　（三）推进人才培养和引进机制，拓展人员晋升通道

　　钢铁企业可以通过内部培养和外部引进的方式不断提升人才队伍素质。对于关键岗位积极引入职业经理人，把企业的经营效率与经理人的业绩与薪酬联系起来，适时推进中长期激励模式充分激发职业经理人活力，发挥职业经理人企业管理和专业技术特长，为企业创造更大的价值；在内部培养人才队伍方面，应构建完善的内部培训体系，做到培训前清晰培训目标，培训中及时反映问题，培训后严格考核，并做到考核结果与职位晋升及薪酬制度挂钩；并建立职工综合能力提高机制，构建具有学习与创新氛围的企业文化，采用岗位轮换制度，让员工定期到本职外的部门或工作岗位上任职，对高层次人才进行自主开发和补缺的培训，推出中青年科技项目负责人计划，赋予其相应的责、权、利，以激励科技人才早出成果、多出成果。

　　在员工职业生涯方面，应根据员工的不同特点设置科学合理的岗位晋升通道。国内某优秀企业不但对操作人员、管理人员和技术人员分别制定了不同的晋升序列，同时也为不同类型的人员之间的流动提供了通道。钢铁企业应对管理人员、技术人员、操作人员进行三大序列形式的层级划分，对各层级采取阶梯式薪酬激励方案，形成多方位立体晋升空间，员工可在三大序列间选择单序列或跨序列作为自己的职业发展通道。

　　五、结语

　　我国钢铁企业近年来不断通过投资拉动的装备升级逐步拉近与国际先进企业之间的差距，但在劳动生产率、人员结构、培训体系、薪酬激励、保留人才等方面仍有不足，这几个单元看似各成一体，实则关联性很强，都涉及到个人利益，都是企业在改革过程中必须考虑的问题，也是十分敏感的问题。企业进行人力资源优化，应结合企业所处地区出台的政策、企业自身发展阶段、企业人力资源现状和公司未来发展目标，总体策划，分步实施；按照主业与多元分别设计，按照职能部门与生产单位分别设计，按照岗位要求和员工素质统筹考虑，并控制好改革步伐，为钢铁转型升级提供充足的人力资源保障。