变革，激活新攀钢建设一池春水

近年来，鞍钢集团攀钢强化“平台、跨界、产融、生态”的经营思路，积微速成，深化改革，强力推进人力资源优化，转换经营机制，推行绩效考核新模式，探索多元发展新格局，全面建立市场化体制机制，向深化改革要活力、要效益，激活了新攀钢建设的一池春水。

人力优化谋破局

人力资源作为攀钢经营的“第一资源”，实现优化配置，对于扭转被动经营局面至关重要。对此，攀钢对标同行先进企业进行定岗、定员，做好人力资源增量，盘活人力资源存量，激发人力资源能量，调整优化队伍的知识、年龄和技术技能结构，创新劳动用工方式，构建合法规范、灵活多样的新模式，为可持续发展夯实了人力资源基础。

2013年，攀钢从“优化组织结构”“精简岗位定员”“规范劳务用工管理”3个方面全力推进人力资源优化工作，完成了攀钢机关部门职能调整，实现了机关部门设置和人员配置的精干高效。攀钢各子分公司也有的放矢，实现了机构精简、人员优化的目标。仅这一年，攀钢就通过工艺工序优化整合、在岗富余职工置换（顶替）劳务用工等措施，共减少劳务用工1万余人，降低劳务费用3亿多元。

此后为最大程度实现人力资源优化配置，攀钢全面开展定岗、定员工作，深入开展岗位分析和岗位测评，探索建立主线人员剥离分流机制；建立健全人工成本管理体系，加强人工成本的对标管理，提高人工成本投入产出效率。同时，攀钢积极探索人力资源优化新路子，优化定岗、定员，压缩管理层级和人员配备数量，打破吃“大锅饭”格局，建立收入凭贡献的激励机制，在提高企业劳动生产率的同时，也增加了职工的收入。

2017年，攀钢先后完成了对鸿舰公司、汽运公司、冶材公司和生活公司4家单位的人力资源优化改革工作。在人力资源优化过程中，攀钢充分发挥党委的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用、党员的先锋模范作用和领导干部的表率作用，引导职工解放思想、转变观念，充分认识到只有全面深化改革，加大人力资源优化力度，才能真正实现“向改革要红利”的战略构想，实现了人力资源优化工作的平稳过渡。

分类管理谋新生

生产经营现金流为正、产品边际利润为正是底线，盈亏平衡是红线，年度预算为目标线。这是攀钢为各子分公司划出的经营线，鼓励各单位坚守底线、跨越红线、超越目标线。“企业能生能死，干部能升能降，职工能进能出。”攀钢按照这一要求，对全公司法人企业、非法人单位和产线实行A（支持发展类）、B（关注发展类）、C（关停并转类）分类管理，切实增强管理措施的针对性、有效性。对于长期亏损、资不抵债、扭亏无望的企业，攀钢要求加快重组整合和退出。

攀钢主动关停了攀成钢钢铁生产产能，企业实施转型发展，形成近6000亩可连片开发的工业（商业）用地。攀成钢关停后，攀钢致力于打造智慧制造产业园，定位于“科创研发”“数字制造”“跨境电商及临港服务”3个方向，力争将其建造成为成渝经济带内国家级、享有保税区和自贸区政策的千亿元级产值的“现代化智慧产业示范园区”，拥有金融服务、物联电商服务和综合配套服务3大平台。

在金融平台的建造中，该园区利用自身资本优势，吸收民营资本，筹措社会资金；在物联电商平台的建造中，借力成都国际铁路港，依托攀钢现有的达海物流和积微物联，建造物联电商服务平台，助力入园企业开展跨境贸易，进行智慧制造，发展临港服务产业。关停攀成钢钢铁产能，既是攀钢在逆境突围中壮士断腕求生的举措，又是攀钢变革发展迈出的关键一步，进而推动攀钢实现多元化发展。

在做好“减法”的同时，攀钢不忘做好“加法”。2017年4月份，攀钢年产量10万吨的彩涂板生产线投产，产能不断释放，产品质量获得用户好评；攀钢西昌钢钒板材厂E1R1粗轧机技改项目成功投用，为扩大产量规模奠定了基础；钢轨等重点产品产量同比增长，“精准战略、精准定位”的区域销售战略得到持续深化，主销售区域销量同比攀升。

转化机制谋生存

2015年7月份，在党支部书记谭玮的带领下，攀钢工程公司机电分公司成套设备制造厂的10余名职工来到发电厂实行内部“打工”。该公司全面推行内部经营性承包制后，职工收入严格与工作量挂钩。为了确保暂时“闲置”职工的劳动权利和收入，该公司对内部经营性承包进行补充完善，出台了《人力资源内部输出管理办法》，鼓励职工内部“打工”。这是攀钢转变经营机制的案例之一。在当时钢铁企业利润下滑、行业整体步入“寒冬”的大背景下，攀钢对新兴产业和非钢产业实行“自主经营、独立运行、自我发展”的管控模式，选择汽运公司、四川鸿舰等7家单位作为试点，与管理团队签订3年目标责任状，并按照责、权、利对等原则，实行人、财、物及资金封闭运行，财务独立核算，经营自负盈亏，取得积极成效。

攀钢工程公司通过全员走出去战略，在更大范围、更多领域和更高层次参与市场竞争与合作，同时还积极开拓了空调清洗、室内装修、“幸福电梯”等新业务，全力提升新常态下的生存与发展能力。

攀钢生活公司以力争成为有竞争力的现代城市服务提供商为目标，服务城市大生活、服务攀钢大生产，加快从传统服务向现代服务转变、从劳动密集向管理集成转变、从内部求生存向外部求发展转变，加快发展“互联网+”，深度融合超市、食品、餐饮、酒店、物流等产业，实现“破茧成蝶”。攀钢汽运公司在自运与联运相结合的模式下，采取“3个纬度”方式———纵轴线稳定内部市场、横轴线开拓社会市场、交叉线以联运优势为根基，闯市场创效益。经营机制的转换，让上述单位盘活了存量资源资产，在服务好攀钢的同时，积极拓展外部市场，创造更多效益。攀钢搭建起有效平台，建立起灵活机制，为新兴产业和非钢产业发展提供指导和服务，促进其快速发展。

2017年，攀钢持续以新攀钢建设为统领，全方位推进“平台、跨界、产融、生态”的经营思路、“积微速成、深彻改革”的经营策略、“一体两翼”的经营重点，促进攀钢永续经营与可持续发展。目前，新攀钢建设谋划实施阶段大幕已拉开，攀钢正按照鞍钢集团“稳步发展钢铁产业，优先发展非钢产业，协调发展资源产业”的战略部署，稳步推进产业结构升级，在做强“钒钛”“钢铁”两大主要产业，做优矿产资源基础产业和以CⅢ（现代物联）、DⅢ（产业链金融）、GⅢ（产业链贸易）3大平台为支撑的新兴产业的同时，做优非钢产业，将平台支撑产业和特色非钢产业打造成攀钢利润增长极。

科学考核谋发展

以收定支，量入为出。坚守生产经营现金流为正、产品边际利润为正的“两条底线”，严控投资支出，切实降低“两金”占用，加强资产负债管理，提高资金使用效率，降低资金成本，这是攀钢2017年战略绩效与薪酬评价办法的基本原则之一。

近年来，攀钢以市场标准为工作尺度，以正向激励为导向，不断调整战略绩效与薪酬评价考核办法；充分发挥考核分配的杠杆作用，严格落实考核责任，激发职工正能量；实行领导干部问责制，增强激励功能，理顺各类人员的工资分配关系，真正激励勤快人、奖励有功人，为全面实现扭亏脱困目标保驾护航。为实现这一目标，攀钢全面承接鞍钢集团公司战略绩效与薪酬评价考核办法，以预算为目标，以扭亏脱困为重点，层层分解落实目标任务，传递保命经营压力，坚持强激励、硬约束、严考核，建立“效益分区、人员分类、效益共享”绩效考核与薪酬分配体系，推动经营主体责任落到实处。此外，攀钢还建立职业经理人市场化的薪酬分配制度，健全完善科研人员、销售人员、关键管理及技术人才、高技能人才等特殊群体的激励与约束机制，从投资与发展、体制机制、内部市场倾斜等方面调整优化政策导向，充分调动自主经营单位的积极性与主动性，呈现百花齐放、百家争鸣的良好态势。