钢铁企业靠产业链整合筑优势

   随着经济全球一体化的深入发展，各种产业内分工逐渐深化，产业内和产业间的各环节间的经济技术联系日益紧密，企业竞争优势的基础已经超出了企业自身，竞争也越来越多地取决于企业所在的产业链上各环节之间的系统整合和资源配置。这种状况在当前产能严重过剩、同质化竞争激烈的钢铁行业显得尤为突出。通过产业链整合，加强产业链上的薄弱环节和关键环节，提高整个产业链的运作效能，有利于将产业链的竞争优势转化为钢铁企业的竞争优势，这也是钢铁企业应对当前市场挑战的重要手段。

    具体来说，钢铁企业提升产业链整合的意义主要体现在以下三个方面：

    一是减少外部环境的不确定性，增强抗风险能力。钢铁企业经营规模大，经营的风险也随之加大。企业经营过程中如出现产业链中断(如原料、设备供应不畅)等不确定性情况，将直接影响到企业生产经营的正常运行，导致产品成本上升和经营效率降低。为消除或减少外部环境的不确定性和经营风险，钢铁企业只有通过产业链整合，强化产业链薄弱环节和关键环节，构建一个高效的产业链，才能够畅通企业的物流、信息流和资金流，增强企业抗风险能力。

    二是降低交易成本。当企业单纯通过市场交易关系来维持同上下游生产过程的联系时，会发生搜集信息、签约、监督等一系列交易成本，同时会面临着外部供应价格的不稳定或大幅度波动带来的额外损失，给企业的成本控制带来困难。产业链整合会使上下游企业关系由市场协调转变为组织协调与市场协调结合，交易成本会大幅度降低。

    三是获得协同效应。通过产业链整合，企业间的关联方式由过去仅仅基于产品或服务的市场交易，逐渐发展成为以资本渗透、战略联盟、优势互补、资源共享等为特征的深度合作，优化的产业链使上下游的产业得以配套、产业链的各环节得以科学分工和协调，保证企业生产经营活动过程的顺畅和相互配合，促进企业资源的有效配置，产生协同效益。

    那么，对于钢铁企业来说，如何提升产业链竞争力呢？结合钢铁产业的特点，笔者认为，应该从以下两个大的方面着手。

    一是加强对上游资源和设备产业链的整合，增强资源、设备供应的经济性和稳定性。首先，从原燃料来说，煤炭、矿石、合金料等原燃料是钢铁企业生存的根本，占到总成本的75%以上。国内钢铁企业近年来已经深刻感受到原燃料波动对企业生产经营的重大影响。因此，国内钢铁企业在加强合作，提升整体议价能力的同时，必须通过股权并购或控股的方式构建自身资源保障平台，以削弱原燃料市场波动对企业的影响。以全球颇具竞争力的钢铁企业———浦项为例，在过去30年，浦项投入资金21亿美元收购全球各地铁矿、煤矿，使其原料自给率达到34%。当前，浦项还在继续加大海外矿产投资力度，力图到2014年将原料自给率提高至50%。其次，从备品备件来看，由于钢铁工业流程复杂、工序繁多，对设备的备品备件要求高，因此而造成的资金占用在钢铁生产总成本中占有相当大的比例。为减少备品备件占用，保障设备安全稳定运行，钢铁企业应该通过建立战略联盟等形式，主动加强与设备供应商的合作，探索建立稳定的、低库存的设备供应模式。

    二是密切与下游用户的联系，构建稳固的产品销售研发渠道。在当前市场形势下，将产品以高于成本的价格销售到用户手中是钢铁企业最大的挑战和最重要的工作。钢材不愁卖的高盈利期已经过去，钢铁企业必须颠覆传统销售模式，才能在同质化竞争中取得生存空间。其中，加强与直接用户的战略合作，提高直供比例是钢铁企业营销模式转变的重要方向。这样做的好处不言而喻，不仅可以为企业提供稳定的产品销售渠道，同时也为企业研发新产品提供了必要的市场依据，有利于提高钢铁企业产品研发的针对性和效能。因此，钢铁企业要加大走进市场的力度，通过为用户提供过硬的产品与服务，与用户建立良好的合作关系，并在此基础上，开展技术合作、产品开发等战略合作，形成稳固的战略合作伙伴关系。在国内钢铁企业中，宝钢走在了前列，先后与中集、一汽、上海电气等大型用钢企业建立了战略合作伙伴关系，为其产品销售和研发创造了有利条件。

    总之，钢铁企业在整合上下游产业链的过程中，除了股权入股和战略合作两种主要方式外，根据企业不同特点，还有许多其他的方式。最关键的在于，在当前市场寒冬中，钢铁企业在强化自身竞争力的同时，必须放弃单打独斗的思维方式，树立起“抱团取暖”的意识，并切实着手谋划建设自身产业链联盟的手段和路径，在下步全面产业链竞争中获得先机。