水钢实施“对标升级”式成本控制

水钢实施“对标升级”式成本控制

         编者按：水城钢铁(集团)有限责任公司(以下简称水钢)地处西南落后山区，地理交通极不便利，尤其是没有稳定的铁矿石供应链，大量依赖远距离的进口现货贸易矿为主，成本先天劣势非常突出，产品附加值不高，市场竞争力相对较弱。近年来，随着钢铁行业产能的快速增长，特别是国家节能减排政策实施作用逐步显现，上游主要原燃材料资源供应日趋紧张，采购价格持续上涨，而钢材产品总体供大于求，钢材市场竞争激烈，在国内钢铁行业、经销商集中度不高条件下，以价格作为竞争手段争夺市场的局面不可避免，价格竞争从根本上来讲也就是成本竞争。为弥补成本的先天劣势，水钢打破传统成本管理模式，创新成本管理思维，立足内部深挖潜力，对外追赶先进，实现成本管理与外部市场及生产经营的紧密结合，构筑企业核心竞争力，探索出一条行之有效的降低成本的管理新路——“对标升级”。

 一、“对标升级”式成本控制的内涵

         按照“强化全员理财意识，牢固树立全

二、“对标升级”式成本控制的构建和实施

         1、建立健全“对标升级”管理机制和保障体系

         (1)提升管理高度，强化管理力度

         成立以公司总经理为组长、副总经理为副组长、公司财务处为办公室，销售分公司、原燃料分公司、进出口公司、物资供应分公司、机动处、生产运输处为成员单位的公司价格领导小组。综合提炼生产经营中的各种信息，时时分析市场行情，按照年初预算目标，结合当前状况制定阶段性攻关指标，将“对标升级”工作纳入过程控制，促使“对标升级”工作从广度、深度上发生重大变革，为快速反应、快速决策、集团化作战、“对标升级”式成本控制搭建了科学有序的管理平台。

         价格领导小组每月初定期召开价格例会，分析上月市场情况，总结上月工作，研判市场走势，做出工作部署。会议首先听取成员单位的工作汇报，价格小组办公室分析和总结上月生产经营及例会决议执行情况，并对执行结果进行评价，提出下一步工作措施及思路；会议在总结分析上月工作的基础上，对生产经营中存在的问题由办公室责成相关单位(部门)进行处理落实，在分析、预测市场走势的基础上，确定下月大宗原燃材料的采购限价和产品销售限价，提出当月市场运作及生产组织指导思想，并对具体工作进行安排部署。按照市场需求安排生产组织，理顺生产物流、消除工序间衔接不到位现象，构建和谐的物流保障机制，实现采购、生产、销售、管理等方面的有机结合，整合部门效应，为生产的稳定、顺行和各项指标的不断攀升创造条件；以价值管理为中心，量化分析生产经营中各项指标波动对公司效益的影响度，加强过程控制，寻找变化规律，针对性地制定成本控制措施。

          (2)明确目标、加强攻关、抓好两头、控制过程，构建纵向工作网络   

         以集中力量攻打各项主要技术经济指标的管理为主线，把“对标升级”工作作为公司降低产品成本、加强成本控制的有效形式和方法，成立以主要分管副总经理为组长的营销专业攻关组、降低消耗专业攻关组。

         营销攻关组办公室设置在公司财务处，以销售部门、物资采购部门及生产运输处为主要成员，主要职责是结合市场及生产需要，紧贴市场运作、优化资源配置、规避市场风险、捕捉市场商机，围绕公司攻关目标及价格例会提出的限价目标开展工作，控制物资采购成本，加强市场培育和研究开发，合理组织生产所需的各种原燃材料，形成采购满足生产、生产适应市场的信息和价值链，切实保障生产的稳定、顺行，实现过程的降本增效。

         降低消耗攻关组办公室设置在生产运输处，以钢铁主线生产单位为主要成员，主要职责是结合设备能力、生产技术条件、质量状况等各种因素，统计分析影响指标升降的主要原因，寻找规律、规范操作、制定控制措施，围绕攻关指标，扎实开展关键工序、主要技术经济指标攻关，切实抓好节能降耗工作。

         按照横向到边、纵向到底的指标控制原则，要求各单位(部门)按指标属性成立具体指标攻关小组，制定相应的管理办法。两个攻关组下属成员单位按照攻关目标分别成立了本单位(部门)的指标攻关小组，如炼铁厂的入炉焦比攻关小组、高炉喷煤攻关小组，炼钢的钢铁料消耗攻关小组、转炉煤气攻关小组，原燃料分公司的煤炭采购攻关小组、矿石采购攻关小组等，每个攻关小组根据攻关目标制定攻关措施，每月召开攻关工作总结分析会，并形成总结分析报告。

         (3)加强制度建设，制定行之有效的运行体系和保障机制

         围绕“对标升级”工作和攻关目标，规范了产品销售价格、进口矿石采购等方面的工作流程，形成重大事项的审批及审定程序，明确攻关组考核办法等方面的管理制度，从制度上切实保障对标工作的有序开展。

         2、科学、合理制定年度“对标升级”指标体系

         (1)合理选择对标指标

        指标设置紧紧围绕“成本、效益”展开，对生产经营中的关键环节，对成本影响较大的因素增设指标值，弥补了以前指标体系中存在的不足和漏洞。如烧结工序设置“烧结矿加工费”、炼铁工序设置“铁水加工费”、炼钢工序设置“普碳坯加工费”等工序指标，指标设置既体现管理的导向作用，又能与成本控制紧密结合。同时，精干指标内容，对影响公司生产经营的主要因素进行梳理，取消了过去一些定义不清、可控性差、标准难以取定的指标，如“采购总支出”、“百元产值辅料消耗”、“百元产值备件消耗”等指标。

         (2)科学确定对标指标值

         综合考虑公司现有的设备状况、技术水平、管理手段、地域环境特征等多方面因素，科学设定指标值，促使指标值更加具有可操作性和实践性。

         第一，充分认识公司现实水平和潜力，对比行业目前发展平均水平及先进水平，选择性地制定赶超先进水平的指标值。其中“入炉焦比”指标值设定为398kg／t，“钢铁料消耗”设定为1 088kg／t，接近行业平均水平。

         第二，根据地域环境特征，调整可比对象。2007年对“炼焦煤采购成本”、“生铁采购成本”、“废钢采购成本”等指标由以前对比涟钢同期采购值调整为对比昆钢，指标值更具有针对性和可比性。

         第三，指标设置紧密联系公司的预算方案，指标值设置更加具有实践性。如“工序加工费”、“单项费用指标”等指标的设置严格按照年初预算目标制定，为完成年度预算及分析节超支原因提供基础。 

         (3)全面统筹、系统思考、围绕目标、明确质量标准，建立工序保障机制

         充分考虑工序之间的衔接及影响关系，明确“炼焦煤采购灰份”、铁水“硅素”含量、铁矿石品位等方面结算标准，明确工序职责、建立工序保障制度，确保对标指标及公司整体全面完成。

         3、找出成本控制的“关键点”、“着力点”，锁定成本控制目标 

         (1)坚持算为管用，管、算结合的成本核算原则，调整工序产品成本核算项目，指定数据走向，将对标指标纳入公司的成本核算系统，规范对标数据的计算口径和统计口径，实现对标指标从数值形态向价值形态转变。

    调整炼铁“入炉焦比”消耗量的核算口径、规范考核办法，解决长期存在的焦炭数据口径差异；进一步细化炼钢工序成本核算，分别就新老系统设置成本核算对象，同时将成本表中的“生铁消耗”、“废钢消耗”划分为外购和自产，与对标口径相对应；统一轧钢厂的物料编码保持与内部价格的物料名称相同等方式，为价值分析创造条件。

         (2)借助管理会计及数理统计方法，全面分析相关指标在产品成本构成中的比重及影响度，找出成本控制的“关键点”、“着力点”。

         采用管理会计中的因素分析法，将成本核算的结果按指标构成进行因素分析，计算出对标指标在工序成本中的价值比重，并对其单位影响额度进行测算，准确定位成本控制的“关键点”。

         采用量本利分析法测算企业的成本保本点，销售价保本点、原燃料采购成本保本点，制定阶段性攻关指标，寻找成本控制的“着力点”，上下游互动，指导市场运作和生产组织，确保全年目标的如期实现。

         (3)强化价值分析，寻找因素之间的变动关系，测算各项指标值的变化对工序成本的敏感性分析，创建经验数据库，并时时进行修正和更新，以此制定成本控制措施，对指标实施动态跟踪分析。

         4、依托钢协“对标升级”平台，广泛收集相关钢厂的指标信息，横向对比国内外行业先进指标，纵向对比企业自身的优秀指标，查找差距、明确工作方向。密切关注国家宏观政策变化及行业动态，积极采取应对措施，抢抓市场“商机”

          (1)积极参与中国钢铁工业协会组织的行业成本对标、产品销售价格对标、主要原燃材料采购成本对标及主要经济技术指标对标等工作，加强与钢厂之间的信息交流和信息互换，及时掌握国内大中型钢铁企业的技术装备、产品结构、销售区域、成本水平等各种信息。

         (2)充分利用好、使用好收集的信息资料，建立规范的信息对比资料库、逐月进行产品成本、采购成本、主要技术经济指标等方面的信息比较，查找差距、分析原因，制定成本控制措施。

         (3)针对国家对出口钢材、钢坯加征关税政策调整，及时采取应对措施，合理分配产品在两个市场的资源配置；根据对国际矿价等主要的燃料价格的走势分析判断，合理组织采购资源，努力抓住商机创效。

          5、巩固和稳定达到的指标不后退，未达到的指标尽力追赶，建立“对标升级”式成本控制的长效机制，构筑企业的核心竞争力

         (1)发扬敢于自我加压、勇于挑战的拼搏精神，贯彻理财理念，强化全员成本意识，抓好成本过程控制，坚持不懈走“对标升级”式管理之路，是增强企业核心竞争力和构建公司成本控制长效机制的重要保证。

         水钢发展历程和固有劣势的客观存在，要求必须坚持不懈地进行内部挖潜，创新成本控制方法，以适应市场变化，寻求生存和发展的空间。

         (2)将生产、技术、质量、管理等方面与成本管理紧密结合，梳理业务流程，构建和完善产、供、销的价值链，改进成本核算方法，完善成本管理制度。

     成本管理与企业生产经营的方方面面息息相关、不可分割，各项经济活动必须树立成本意识，成本管理必须结合生产实际来制定控制措施，形成各环节的联动效应，并不断进行知识互补和交流，才能实现全员成本管理的效果；随着生产工艺变化和公司管理客观需要，不断改进成本核算的相关方法。

         (3)在成本控制上逐步建立和制定生产资料的标准消耗和产品标准成本。

         打破常规思维逐步制定公司理想的标准成本，坚持“创效提奖”办法，以标准成本为目标并不断超越，消除以前成本管理中达到成本控制目标后失去努力方向的弊端。