《竞效管理》把企业带向辉煌——钢铁厂增产、创效管理初探

《竞效管理》把企业带向辉煌——钢铁厂增产、创效管理初探

戎顺清

内容摘要：本文提出钢铁企业存在问题是：人才的问题和分配的问题。提出解决存在问题的管理思路。通过理论探讨和管理实验，提出【竞效管理】具体操作方法。

一、形势分析

经过十几年的高速增长，中国粗钢产量已达到7亿吨，随着次贷危机救市拉动的高潮过去，钢铁行业可能进入恶性竞争的战国时代。同时在原料涨价、产品降价、产能过剩的几重挤压下，谁能笑到最后，谁才是真正的英雄。

这种形势必然带来管理思想的变革，企业战略也将从追求规模效益转变成追求卓越。如何保持产品持续优势？怎样才能在市场激烈的拼杀下生存下来？除技术进步、设备先进外，最终解决问题的还是靠先进的管理思路和办法，才能在激烈的竞争中生存下来。因为只要有钱，先进的技术和设备都能买来。但是，先进的管理在不转变思想的情况下，是买不来的。

市场经济的发展初期，由于市场强大的需求，使管理不够卓越但是产能高速发展的企业高速发展。然而，当产能足够大、需求减慢，大批竞争对手出现后，企业将面临一个转折点。在转折点之前，成败取决于发展速度和规模；在转折点之后，追求卓越将成为致胜的关键。这个卓越包括卓越的管理、卓越的生产线和卓越的产品。

二、钢铁企业存在的管理问题

1、人才的问题

企业的生存竞争不是产品的竞争、不是产品质量的竞争，也不是价格的竞争。而是人才的竞争。只要企业拥有好的人才，没有好的产品可以开发出好的产品，没有好的质量可以生产出好的质量。因为一切好的产品和质量都是人开发、设计、生产出来的。所以，全世界管理专家一致认为，企业管理的关键是人才的竞争。

当今企业老板三个主要的工作：第一是选好一个领导团队（用人）；第二是研究企业发展方向和思路；第三是考虑企业文化的建设。这三件事做好了，企业就可以长盛不衰，惠及子孙。老板的主要工作还是用人问题。

所以，管理好企业用人的问题是企业生存、发展成败的关键。

但是，现在钢铁企业在用人方面存在的问题有以下几点：

其一是任人唯亲，且能上不能下。用错了，带来整个部门落后还不好撤换。

其二是员工没有发展空间，当员工技术水平达到一定高度的时候，待遇很难提高，职位更难得到提拔。一般人还可以继续干下去，但是没有积极性，影响效率。真正的人才可能要要跳槽，给公司带来损失。

其三是人员结党，时间越长，山头、派系越严重。本来该创造的水平创造不出来，该培养的人才培养不出来。动人时牵一发动千钧。老板干着急没办法。

2、分配问题

岗位工资制是企业高薪吸引员工较好办法。目前钢铁企业大多数实行岗位工资制或岗位工资加奖金的办法。但是，由于工资、奖金发得过死，甚至以罚代管，没有形成持续激励。

岗位工资一旦定下来，只要干得差不多就照发不误。有的企业还加大了奖金幅度，实际上奖金也成了工资的一部分。

但是，目前的企业为了保证各项指标的完成，对完不成指标的员工和班组以扣罚为主。由于扣罚，员工认为他应得的利益却没有全给，届时他不会认为自己没完成指标，而是找出许多条理由来为自己辩解。实际是又伤害员工名誉、又害伤员工利益。结果是即伤感情又影响工作。

尤其是在执行力不到位的单位，重罚、重扣就成了一纸空文。结果，工资奖金没少发，生产率却没有提高。

三、管理思路

1、对于人的问题和分配问题

兵法云：上者伐谋，不战而屈人之兵。

对于企业管理，如何不罚而全面提升经济技术指标，使每一个人在心情愉悦的情况下进行创造性的工作，从而创造更好的指标。这是目前摆在企业管理者面前的一个难题。为了解决这个难题，我认为应该从人性的三大弱点入手。这三大弱点是：争名誉、争利益、不真正接受批评。

在经济社会中，每一个人进入企业或选择职业，基本上有两个目的：其一是挣钱养家和原始积累（利益）；其二是实现自己的人生价值，在各个方面总想比别人好，总想人前显圣，傲里夺尊（名誉）。

而人性的最大弱点，正象在《卡耐基成功之道》上所揭示的一样，“从来都不真正接受批评”。

只要利用好人性的三大弱点，我们的企业的经济技术指标和经济效益就会全面提升。

四、管理办法

给我一个杠杆，我能把地球翻过来。这个杠杆就是【竞效管理】。

1、对生产一线推行【竞效管理】，在竞赛中创造高指标。

为了刺激一线职工的生产积极性，应充分利用人性的三大弱点。其总体做法是：对经济技术指标能准确计量的单位推行竞效管理。

1.1   重要岗位的岗位工资和奖金全部同所有重要指标挂钩发放，实

行准确的竞效考核。实现对多个技术经济指标的“计件”工资化。具体做法是：

在岗位工资和奖金支出总数不变的情况下，将每一个平行岗位的岗位工资都集中使用，按小指标竞赛发放。

●测算公式是：总奖金=∑各单项奖           

各单项奖 = (ｎ_x /∑ｎ_1-9）×本岗位平均奖金

其中：ｎ_x：各单项奖计算系数

      ∑ｎ_1-9 ：各单项奖计算系数之和

ｎ_x设计举例 ：原则是拉开第一名和最后一名差距，选择10%或40%任定。

1）  钢铁料消耗：ｎ_{钢铁料消耗} = 100 -（各班钢铁料消耗 – a）

2）  钢坯合格率：ｎ_{钢坯合格率} =（各班合格率 – b）ⅹ 2

3）  合金消耗：ｎ_{合金料消耗} = x - （各班合金料消耗–c）

4）  高炉利用系数：ｎ合金料消耗 = 各高炉利用系数 –d

式中：a、b、c、d：为计算系数设定的任意数

炼钢厂：

炉长和炉长竞赛、一助手和一助手竞赛、配料工和配料工竞赛、兑铁工和对兑工竞赛••••。根据指标排名次拉开档次分配。

炼铁厂：

炉长和炉长竞赛、工长和工长竞赛、出铁工和除铁工竞赛、喷煤工和喷煤工竞赛••••。根据指标排名次拉开档次分配。

    ●效果分析

真正体现多劳多得。贡献大收入高、指标好收入高。指标差，拿的少只能怨自己没本事。实际是指标低的拿自己的工资给指标高的发奖金。这里重点体现的是利益的驱使。

学技术之风自然形成。由于拉开了收入档次，促使其钻研技术并同本岗位工作相结合。

增强其团队精神。由于一个班或一座高炉的每一项指标，都和团队中的每一个人在经济上、荣誉上挂了钩。团队意识自然增强。

在竞效考核见效以后，公司再拿出通过竞效考核所增长的利润的1%给一线工人和有关管理者发效益奖。将有效的刺激不断创造更高的效益。

1.2、赛马不相马，开展重要指标劳动竞赛，在竞赛中体现人生的价值，在竞赛中选拔优秀人才。解决重要技术岗位人员的结党问题。

具体做法就是向美国男篮NBA的统计方法学习，向河南电视台梨园春栏目（演唱擂台赛）的做法学习。

对炉与炉之间各项重要指标排名竞赛；单炉班与班之间重要指标排名竞赛；每个指标一律同具体责任人挂钩。每月统计出各个指标的排序。半年和一年统计出累计第一名。然后利用网络、报纸、电视、黑板报、光荣榜等一系列宣传工具。将各个指标的状元们进行上榜公布，宣传表扬。对各个指标的年度状元（总冠军），由单位一把手在表彰大会上亲自发纪念证书。让状元们充分体会到创优的荣誉和收获的喜悦。同时还体现每一个人或每一个班组的名誉。从而激发起每一个员工永远争第一的激情

在小指标劳动竞赛的基础上，每月拿出少量的效益奖（从效益奖中拿出一定的比例），对各个指标第一名进行适当奖励。可起推波助澜之作用。

在小指标劳动竞赛的过程中，也是人员选优的过程。如果连续几个月各项指标都落后，这样的主任、工长等就自然被淘汰。这种淘汰是物竞天择，既不会伤到小集团的感情，又不会伤及真正的技术能手。同时也对任人唯亲的领导在用人方面的一种限制。

1.3、避开人性弱点，用指标竞赛代替部分批评指责。

在推行工资、奖金同指标挂钩和小指标劳动竞赛的同时，领导对下级的批评将会减少，对获前三名的状元们的表扬将会增加。这样，落后者没有伤到自尊，优胜者获得了物质上和精神上的满足，双方都会在心情舒畅的情况下工作，并都会暗下决心，下个月一比高低！

2、对管理人员和辅助岗位员工推行绩效管理

绩效管理是现代企业管理常用的管理方法。它可包容所有员工和所有管理人员。使所有员工同企业的绩效挂钩，也是一种较好的激励手段。

但是，由于有些岗位和有些管理人员的工作无法准确计量，绩效管理在运行中人为因素较多，有的时候有失公正，所以也就不能过分严厉或幅度过大。

绩效管理的具体做法是：将经济技术指标、安全指标、劳动纪律、团队违章等等所有指标同个人收入挂钩。

五、竞效管理效果案例

1、成功案例1：

某铸管厂铸管生产线上，曾经对铸管产量、合格率和延伸率按3:4:3比例实施竞效考核。三个铸造大班（三个大班包括：冶炼和铸造岗位）。当时只在180元奖金上做文章。完全根据【竞效管理】原则，按指标“计件”分配。结果大获成功，使三个指标连续三个月连续创历史最好纪录。人气指数不断提高，技术操作水平不断提高。操作工艺不断完善。

2、成功案例2：

某钢铁有限公司从2009年2月份12月份在炼钢厂、炼铁厂开展了【竞效管理】，在产量、质量、成本和人才培养方面，都取得了优异的成绩。

2.1、炼钢工序指标对比

2.2、炼铁工序指标对比

2.3、经济效益计算：

    炼钢年效益：（4.16*2.34+0.9*7.73）*2108226=3518万元

计算公式=（钢铁料消耗降低量*单价+合金消耗降低量*单价）*年产量

    炼铁年效益：（20.41*1.675+0.707*23）*2193708=11066万元/年

计算公式=（吨铁综合焦比降低量*单价+ 喷煤增加量*价差）*年产量

该成果总体经济效益：3518.92+11066.76=14585.68万元/年

（注：由于成本有其它降低因素，故炼钢只算钢铁料和合金料的降低量，炼铁只算焦比和喷煤部分。） 

3、失败转成功案例：

某炼铁厂5座高炉自动化微机操作系统建设完成，一个主控室，3个人就能控制5座高炉。5个车间变成了一个冶炼车间。当时认为，既节约了人员，又能实现标准化操作。但是，只运行了半年，有两座高炉事故频繁，指标每况愈下，无论如何也调整不过来。

在无奈之下，又恢复了五个车间独立操作制度，同时对每个车间实行严格的绩效考核，第二个月，不顺的高炉恢复正常，。第三个月，5座高炉重要经济技术指标全面攀升。半年以后，各项经济技术指标在国内同类型高炉又名列前茅。

总结这次教训，其根本原因有两点:

其一是5座高炉操作工失去了竞争，操作工成了木偶，一切按主控室要求办。缺少了竞争动力，不能发挥各炉员工的创造性操作。

其二是犯了经验主义错误和习惯手法错误。5座高炉，一套标准化操作，三个人操作。在炉龄、炉况不同的情况下，是不可能全部顺行的。

六、结论

1、【竞效管理】是企业生存与发展的成功之道；它即能创造优异的技术质量指标，又能拉动操作水平、工艺水平、计量水平全面提升；还能为企业创造丰厚的经济效益。

2、【竞效管理】不是一两个指标简单的绩效分配，而是多个指标即拉开档次，又公平合理的平衡绩效分配。从而避免了拚单个指标而损害其它指标的功利现象。

3、【竞效管理】的淘汰机制，能有效地抑制小集团的结党营私，为企业培养优秀的技术人才，淘汰落伍人员。

4、【竞效管理】的分配原则，使分配总额不会大量超过公司按照经济责任制考核下发的奖金总额。避免了由于指标的大幅度起落而影响公司支出的稳定。

5、【竞效管理】最适合炼钢、轧钢等能明确划分每班指标的生产线。